爱华网从电子杂志ZCOM到下载软件“快车”，“多元化”的趋势媒体最终决定“有所为，有所不为”
文 | 本刊记者 齐飞
“创业型的公司太早拿到钱或者太容易拿到钱，未必是件好事。”说这话的是一位长着娃娃脸的35岁北京男人，他叫黄明明，趋势媒体集团总裁、CEO，一直奉行“互联网实用主义哲学”。8年前，他中断美国的学业回国投身互联网大潮，未有建树，与他同龄的丁磊，正是在那一年带领网易上市。4年前，带着大笔风险投资回国的他不再赤手空拳，他和三位创业伙伴共同创建了趋势媒体集团，主营业务是“电子杂志”。2年前，他的公司已经成为行业领跑者，他却做出了令人吃惊的决定：收购FlashGet（中文名“快车”），进入下载软件市场。2008年4月，快车2.0版问世，黄明明准备“集中资源和人力”，和另一款著名下载软件“迅雷”掰掰手腕。
走到今天这一步，黄明明多少有些“有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”的感慨，因为快车只是趋势媒体投资、收购的多个项目中的一个，正是这个“收养的孩子”，最终成为了黄明明的“真命天子”。
2004年底，黄明明从硅谷回到北京，在南池子附近的一处四合院里，他与265.com创始人蔡文胜促膝长谈，做一个“多媒体数字内容发行平台”成为他们的共识。
2005年5月，趋势媒体正式成立，推出电子杂志平台ZCOM。创始团队成员包括黄明明、蔡文胜、汪东风、胡高峰。四人中惟一海归背景的黄明明，在当时的分工就是“找钱”。老朋友肖枫将黄明明介绍给自己的同事、凯雷集团董事总经理祖文萃相识，后者在看过黄明明的商业计划书后，决定向趋势媒体投资1000万美元。
“前期有一笔小钱，能够维持团队做出产品，并且获得市场的认可；下一步要快速发展了，融一笔大钱。这才是一种比较好的方式。”这是黄明明在2008年春天的感悟，他现在意识到了“资本是把双刃剑”，“其实趋势第一轮融资200万美元就差不多了。”
但在三年前，黄明明还没有想明白这个道理。在创业团队手握300多万元人民币自有资金的时候，他依然抱着“多多益善”的心态将1000万美元收入囊中。除了以较低的价格稀释股份外，更大的问题是黄和他的年轻团队不得不很早就面临“如何花钱”的问题。
在那些“烧包”的日子里，趋势媒体投资了网络游戏，投资了酒店客房媒体“百泰传媒”。仅从投资回报的角度衡量，趋势媒体的非主业投资回报远胜电子杂志业务，“不专注”让公司很快赚到了钱。但是，并生的问题也很严重：“当你钱来得太容易的时候，你花钱就会大手大脚，比如有的事情，钱能够搞定的，你就不会动脑子搞定。”
但是趋势媒体的钱运就是好得挡不住。2006年4月，在第一轮融资还没有花完的时候，凯雷和SIG的1000多万美元又来了。对趋势媒体而言，2005年是“投资年”，2006年则是“收购年”。2006年5月，趋势媒体以约1000万元人民币的价格，从自然人侯延堂手中收购下载软件“快车”；10月，又出资450万美元收购上海一家老牌互动娱乐网站Myrice。
随着不断的收购和业务的持续多元，趋势媒体开始被业界视作“不务正业”。事实上，2006年趋势媒体旗下网站ZCOM已经做到电子杂志行业第一，但是当ZCOM的主要竞争对手Xplus和POCO的投资方分别向黄明明表达过出售的意愿，却被黄婉拒。对电子杂志无心恋战，这更加深了外界对趋势媒体“主业不聚焦”的印象。
“电子杂志的特点是高端、小众，只有不到10％的网民浏览电子杂志，所以它不会成为巨型互联网应用的业务。”2006年甚至更早，黄已经对电子杂志的商业价值产生怀疑。他有了新打算——把快车“扶正”。
从2006年下半年开始，在“谁才是主营业务”的问题上，公司的几位创始人陷入了激烈的争论。直到2007年初，黄明明最终拍板：分而治之。黄明明继续担任集团公司总裁、CEO，分管快车业务，汪东风分管电子杂志ZCOM，胡高峰分管Myrice，蔡文胜作为公司股东之一，只担任董事，不参与管理。尽管分歧仍然存在，但最终董事会通过了“快车为主，其他为辅”的决定。在“养子”快车被立为“储君”之际，曾经的“嫡长子”ZCOM则彻底失宠。目前ZCOM仅保留几十人的团队，且财务独立核算。外界评价很高的ZCOM，在公司内部却已日渐边缘化。
谈及2005年的第一个创业项目ZCOM和当前的主营业务快车，黄明明意味深长地说：“一个创业型的公司一开始起步的方向和最后做的东西可能会截然不同。”不过，主业转移到底是否明智之选，还需要时间的验证。
快车能在“夺嫡之争”中胜出，除了黄明明的坚持，还有下载软件市场变化的原因。迅雷在2005年的异军突起，大大刺激了“快车之父”侯延堂。在迅雷出现之前，快车是用户最多的下载软件，而迅雷的团队开发，让单兵作战的侯延堂无力应对。趋势媒体最终抢在Google、百度、千橡前面拿下了这款经典软件，至于价格，黄明明表示“非常划算”。
在收购快车之初，黄明明对下载软件的商业模式根本没有明确的想法。快车一度成为束之高阁的“收藏品”，直到2006年12月才发布了易主后的第一个版本1.80版。而这时的迅雷无论在用户数量、下载速度、赢利模式等方面，都已经全面超越了快车。
做市场出身的黄明明擅长的是资本运作，对领导一家技术型软件企业毫无经验。如何追赶迅雷？黄明明自问，结论是“攘外必先安内”。给他出难题的正是他的部下们：到底产品主导技术还是技术主导产品？“我们刚开始做快车的时候，产品人员和技术人员打得天翻地覆，产品人员更懂用户需求，技术人员更懂编写程序，双方都认为自己提供的东西才是用户需要的。”黄明明承认，从一款个人软件到一个商业化运作的团队，困难比预想大得多。而他用了一年的时间才将团队间的关系理顺。
内耗让快车错失了追赶迅雷的最佳机会，却让黄明明认真去“研究”他的竞争对手迅雷。2008年4月，当快车2.0正式版揭开面纱之际，快车的战略显现端倪：全面迅雷化——软件界面相似；下载资源网站“快车网”则与“迅雷在线”相呼应；资源社区“车库”对应迅雷的“雷区”。
黄明明表示，快车在形式上学习了迅雷一些好的东西，不好的地方则加以改进。例如系统资源占用更少，软件运行安全稳定。“互联网上的软件，几乎没有技术上不能实现的东西。产品的理念、用户的体验，影响着用户的选择。”
截至2008年5月12日，在天空软件站的下载排行中，快车（FlashGet）V2.0正式版与迅雷（Thunder）V5.7.12.495分列一二位；而在华军软件园，迅雷（Thunder）5.7.12.493领先快车（FlashGet）V2.0。排在后面的下载工具包括BitComet、eMule等，迅雷与快车的优势明显。
在收入模式上，快车也与迅雷大同小异，包括三部分，第一块是来自Google全球的合作，即在软件安装过程中捆绑Google工具栏，每年有固定的几百万美元的收入。第二块是客户端上的广告banner。第三块是数字发行，包括杀毒软件的发行，如金山毒霸；网络游戏的下载，通过与网游公司的联合运营从游戏收入里分成；影视内容的发行，如可付费下载高清电影。
互联网分析师许博文认为：“现在有很多种所谓的主流下载软件，比如迅雷、快车、eMule，没有哪家能够一统天下，因为用户的需求是不一样的，每个人需要的下载体验也不一样，有的可能追求速度，有的追求安全、平稳。这几家主流的下载软件，实际上彼此的用户群是有所交叉的，大家各自挣各自的钱，这里有很大的市场。”
黄明明一再表示，迅雷一是家非常成功的公司。“你觉得快车有什么不好用的地方给我提个意见。”黄明明表情诚恳，并不像开玩笑，“如果好用的话就把迅雷卸了吧。”
