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在公司里，不能只关注内部管理过程，最终没有销售。内与外的平衡，由内到外的转变，是公司进步的过程
[文］宁高宁
遇到一位基金经理，原来是美国一家很大公司的高级管理人员，本想与他开玩笑说现在太多的公司高管跳槽出来做基金，不料他却很严肃地说他不是跟潮流，而是因为他实在厌烦了大公司的“内部”工作。他说他原来的公司可以为了一件内部的事情搞上几个月，处理公司内部自己制造出来的工作，可是公司的努力市场看不到，客户感受不到，他感到很无奈才离开。
我想这种沉醉于内部工作的公司不少，而且这也是很诱人的或者说迷惑人的工作方法，因为内部的问题总是重要，内部人提出来的问题一般也都是紧急的，把内部的事情治理好才能做好对外、对市场的事情也是很对的。可是太多高管的时间用在了内部，公司就形成了一个内部的循环，会议会制造会议，文件会制造文件，内部的事情多了，就会形成内部解决问题的妥协与思维，这时候公司的目标是什么容易被忘记，甚至公司存在是为了什么也容易被忘记。
这几年公司法人治理结构很重要，大家花了很多时间在治理上；这几年公司内部架构调整多，大家花了很多时间在架构上；这几年公司讲发展战略多，大家花了很多时间在战略讨论上；这几年公司内部评价体系很重要，大家花了很多时间在评价系统上。这些事情当然很重要，很基础，而且问题会长期存在，可公司的生存和发展不允许我们仅仅停留在这些问题上，特别是不能停留在对这些问题的内部不断讨论上。公司做好这些事情的出发点应该是来自于外部的，来自于外部市场，客户和竞争的要求。
多元化企业讲内部协同，往往进展很难，除去有商业模式的设计以外，把内部的问题推到外部让客户自己去解决是典型的思维方法。内部协同讲了很久，问题很多，用了不少精力，可表现在市场上，客户没有感受到效率和利益。一个组织大了，内部结构复杂了，不仅是效率容易低，而更危险的倾向是把解决内部自身的矛盾和问题当成主要工作目标，而忘记了所有内部工作的目的是为了服务外部的要求。
记得几年前看到一家公司的组织架构图，他们没有如一般的公司一样，把官大的画在上面，把官小的画在下面，而是把客户画在了组织架构图的最上方，接下来是公司最接近市场的部门，董事会放在了最下面。问他们为什么，他们答说公司组织设计的一切目的是为了服务客户，董事会不过是在推动这个组织更有效率地服务客户。
从公司的组织文化来看，整体的，服务客户、服务公司业绩目标的文化占了主流，公司才是积极向上的。公司内部的热点话题是市场，是产品，是客户，是创新，是品牌，是业绩，公司才有竞争力。公司因为组织内部管理而做的工作当然很重要，但目的要很清楚。这就像盖房子，不能只打地基，老是不封顶，不入住；也像踢足球，不能只是中场传带，没有临门一脚；又像学生上学，不能只会努力复习，不会考试。在公司里，不能只关注内部管理过程，最终没有销售。内与外的平衡，由内到外的转变，是公司进步的过程。
