爱华网对于沟通能力，我们很多人往往感觉这是一种看不见、摸不着的东西，无从下手。沟通在管理当中究竟处于一种什么状况呢？我们可以通过两个数字很直观地反映出沟通在企业中的重要性，这就是两个70％。 第一个70％是指，企业的管理者实际上70％的时间都用在沟通上。开会、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面的沟通方式，各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，所以说管理者70％的时间花在沟通上。 第二个70％是指，工作中70％的问题是由沟通障碍引起的。比如常见的效率低下，实际上常常是有了问题、出了事情后，大家没有进行及时的沟通或不懂得如何去沟通而造成的。另外，企业里面执行能力差、领导力不高的问题，归根结底，都与沟通能力的欠缺有关。比如说店长们在绩效管理的问题上，对于下属，经常有恨铁不成钢的想法，觉得年初设立的目标员工们没有达到，工作中对他们的一些期望也没有做到。 为什么这种下属达不到目标的情况会经常出现呢？经过大量调研发现，下属对管理者的目的或者说期望事先并不清楚。这无论是管理者的表达有问题，还是员工倾听领会的能力有限，归根结底都是沟通不畅造成的。 任一团队，只有开展全方位沟通，建立融洽的团队关系,团队只靠冷冰制度是发挥不了管理功效的，有效的沟通能增强团队的聚合力。团队沟通要遵循“七心法则”：平等的心、欣赏的心、包容的心、合作的心、利乐的心、忍耐的心和分享的心，领导垂范“七心法则”。 谭小芳认为，对管理者来说，与员工进行沟通是至关重要的。因为管理者要做出决策就必须从下属那里得到相关的信息，而信息只能通过与下属之间的沟通才能获得；同时，决策要付诸实施，又要与员工进行相应的沟通。再优秀的想法，再有创意的建议，再完善的计划，离开了与员工的沟通都是无法实现的，就像虚幻的空中楼阁，可见沟通在管理中发挥着多么重要的作用。 团队建设是从团队沟通开始的，而沟通是让人讲话开始的。你首先要营造一种让人愿意讲话的氛围，尤其是团队初建，作为主管要先努力从横向沟通开始，让团队里的成员开始说话是沟通的开始。团队成员愿不愿意讲话，是人受到外部状态产生的一种反应。 愿意讲话可以分为两种情况：一是如果觉得讲话是对他只有好处，没有坏处，就愿意讲话，否则就不愿讲话；另一种是出于一种集体主义的责任心表现，明知道讲话对自己不利，但为了团队利益就是要讲，这就是难能可贵。作为团队领导都期望团队成员如此，但是我们必须要知道的是，只有实现了第一种，才会发展到第二种，我们就必须从第一种做起。 所以多留些空间给大家讲，纵然你心里是很着急的。笔者在团队建设中就会抽空组织大家聊天，不管聊什么只要讲话就行。要让大家有愿意讲话的习惯，先是开启那些爱说话的人，然后是那些不爱说。这里需要很多会议和集体活动去完成。 当然，沟通不一定是为了交流信息，作为管理者应该利用沟通来传递思想，传递思想就是从“我说”变成“他说”，与其它的沟通形式不同的是，它是“让对方讲出来你想要说的话”为目的。对方讲的和你有着天壤之别，如果是去执行的话，结果是可想而之。 一般来说能够让对方讲出来，顺利执行的可能性就提高了一倍。借助于传递思想的过程引导和提问，在交流中不断渗透自己的思想，如同讨论一样，其目的是让对方说出自己的想法。多提一些具体问题，当然数量不宜过多，只是对关键问题进行提问，为了完成思想的传递，在必要时也可以把答案隐藏在问题之中。
从让人愿意说话到愿意说真话，从横向交流到纵向交流，循序渐进地让我们的团队学会沟通，让团队充分互动起来。团队建设中不怕遇到各类问题，最怕的就是不愿沟通，不会沟通！只有充份沟通才能更好更快地解决问题；只有沟通才能让个人变成群体，让群体变成真正的团队！ 沟通的主题要明确。团队成员之间的沟通内容大致包含国家宏观政策、行业发展趋势、公司总部动态、当地市场的实际现况，面临的挑战和机遇，团队成员的士气，以及其他一些值得沟通和探讨的东西。团队负责人应该确保每次沟通都有一个能引起团队成员兴趣的主题。这样才能做到“有的放矢”。 关于团队沟通形成的制度要含考核细则，尤其是对沟通的内容、效果必须细化、量化，要有总结报告，实行直接领导责任制。“员工不会做领导想做的事情，而是做领导要考核的事情”，这就是制度的好处，也是团队进行有效沟通的必要保障。 有效的沟通能够消除各种人际冲突，实现成员间的交流行为，使成员在情感上相互依靠，在价值观念高度统一，在事实问题上清晰明朗，达到信息畅通无阻，改变成员之间的信息阻隔现象，激励士气，减轻恐惧和忧虑，增强团队之间的向心力和凝聚力，防患于未然，为团队建设打下良好的人际基础，同时提高营销工作效率，降低经营成本。 如果在沟通过程中，有人提出令组织者难堪的问题，或者是争议性颇大的问题，组织者就要以诚相待，让大家将各自不同的观点摆出来，并让每个人都提出自己的解决方案，通过整个团队共同协商确定最终解决办法。确有当场解决不了的问题，那么，组织者可以坦告大家，等沟通完后底下再确定，保证给大家一个圆满的答案。这时，几乎每个成员都会接受这种答复的。 让员工自我总结，最终得到一个赞美或表态式的结论。每个人都愿意按照自己的想法做事，找到做事情的成就感，而不是听从别人的建议，在别人的指引下做事。所以，组织者一定要在沟通过程中引导对方，让对方自己做出结论，而这个结论事实上就是组织者希望通过沟通得到的结论。由于这是对方自己想做的事情，而不是团队领导强令他们做的事情，团队中的成员一定会非常投入。 赞美对方。在沟通过程中，鼓励成员积极发言，畅所欲言，对成员的讲话表示赞同，甚至直接表扬，配合其他非语言提示，比如，使用目光接触，展现赞许性的点头和恰当的面部表情，让成员感觉自己得到尊重，从而真正做到“知无不言，言无不尽”。 而赞美或表态式的结论，使得团队中的成员对自己的“成就”非常满足，自尊心和自豪感都得到极大的加强，这不仅有利于后期的团队沟通工作，更对凝聚整个团队士气、取胜市场奠定坚实的基础。从这个意义上来讲，沟通的结论非常非常重要，如果不把握好沟通结尾的时间，我们很可能使沟通的效果大打折扣。这是团队组织者必须慎重考虑的问题。 将沟通得到的结论落实下来，并严格监督执行。许多营销团队的沟通之所以无果而终，根源在于“有令不行”、执行不力、监督缺乏。在营销领域，“行胜于言”，执行是基础，持续是关键。所以，营销团队必须制定非常明细的制度，并长期严格执行下去，直至最后所有成员都对沟通习以为常并满怀热情。
