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钱建农以扩张、盈利、IPO向高盛交出了一份漂亮答卷，但海王星辰的扩张模式与速度却在业界引起争议
文 | 本刊记者 孙欣
2008年1月，深圳温暖如春。钱建农站在海王大厦外的宽阶梯上，上方十几米处，一匹奔腾的骏马雕塑从高楼的某一层跨越出来，乍看很是惊心动魄。面对相机，他不好意思地笑着摆出很“商业”的POSE。钱显然还不适应镜头，即使在两个月之前由于海王星辰连锁药店有限公司（简称“海王星辰”）在纽交所上市，身为总裁的他已被闪光灯频频追逐。拍完后，钱建农像一个普通员工那样，默默走进大厦，挤上电梯。
正是这个温和的人，对于眼下正广受争议的海王星辰新盈利模式，却比其前任们都格外热衷甚至“偏执”。
“我们不会模仿别人，也不在意别人的看法，海王星辰上市后仍将快速发展，2008年药店计划增长1050家（这意味着全年平均每8个小时就新增一家海王星辰药店），自有品牌产品的比例将继续扩大，且不会设定上限，消费者需求多少，我们就做多少。什么叫品牌药？我们的药做好了也是品牌药。”他说。
有人说，钱建农如此“义无反顾”主要源于他在物美、华润万家、欧倍德等公司的工作经验和对医药零售业的认识。也有人说，钱建农“偏执”扩张背后的推动力源于海王星辰董事长张思民和求投资回报心切的高盛。
性格温和的“空降兵”
2006年9月，时任物美副总裁的钱建农被高盛及张思民相中，从商业超市转战连锁药店业，出任海王星辰总裁。钱是一个柔中带刚的人，慢条斯理地说话，温和地微笑。他坦言自己来到海王星辰，获得了一定的股权，且“十分满意”。
“职业经理人要在责任、权力、财富之间做平衡，我不期望掌控这个企业，只希望履行自己的责任。作为空降兵，不应该像胡萝卜，被水一煮就软了，丧失了自己的个性；也不应该像鸡蛋，一煮就硬了；而应该像咖啡，能融在水里，也有自己的味道。”
钱建农表示自己上任后并未引发“一朝天子一朝臣”的管理层大震荡，最多只是调换岗位，没有辞退过任何人。不过，一家海王星辰的供应商负责人表示，钱建农上台后，人事变动还是不可避免地出现了，有些人虽未被“炒”，但却是主动离职。
钱建农的优势更多表现在管理和营销上。事实上，这个看似温和的人“下刀”非常果断。
从2005年开始，在钱建农到任之前，张思民就力推集中采购、迅速扩大门店规模以及重点发展自有品牌，但一直没有被当时的CEO有力执行。钱建农上任后，决定对公司结构做大幅调整，以落实张思民倡导的新盈利模式。他强调，增加门店数量并加大对自有品牌产品的开发和推广，这两者是相辅相成的。
“发展自有品牌产品才是海王星辰赢利的法宝。之前因为没找到好的赢利模式，所以开店越多，亏得越多。我们现在找到了方向，就可以多开店。规模效应也让海王星辰在供应商面前更有话语权。”
钱建农认为海王星辰首先需要为扩张建立一个专业而强势的总部，并实现集中采购。进入海王星辰一个月后，他制定出方案，第二个月开始实施。很快，海王星辰将深圳总部和全国总部合并，并成立了财务、营运、采购、发展四大中心。此外，还调整了考核机制，原则上将长期考核和短期考核相结合。且由于规模扩展速度较快，市场预算每月就做一次。
“那段时间，我不停地和各分部总经理及相关人员沟通，告诉他们公司愿景并给予足够的激励，例如给予期权。我们提出三年规划，提出先集权，发展到一定规模后还会分权给大区，最终他们大多同意改革。”
员工们也很快体会到了钱建农的特点：他对精细化管理非常重视，这与他10年留学德国的经历和在两家跨国公司工作的经验密不可分。在了解消费者需求、品类管理方面，钱建农提出了更高的要求。之前钱建农和许多人一样以为药店的消费群体很分散，各类人都有，但做了客户调查后才发现，60%都是中青年女性，因为老年人大多让女儿或儿媳帮忙买药。因此他要求随需而变，不断调整商品结构。例如提高化妆品、中药及保健品比例，“目前化妆品所占比例不到10%，今后会不断提高。”钱建农也给员工留下了非常在乎细节的印象：“我的员工现在开会时都不会迟到。因为他们知道，钱总非常守时。”
据钱建农说，2006年第三季度海王星辰第一次实现赢利。这直接激励了海王星辰在快速扩张建店的路上“勇往直前”。2007年，海王星辰几乎每15小时开一家店。同时，自有品牌产品迅猛增加。钱建农称目前自有品牌产品已逾800余种，占其销售比例18%以上，但业界人士认为现实情况远高于这两个数字。
2007年11月，海王星辰登陆纽交所。此次IPO共发行2060万股美国存托凭证，筹资额达3.34亿美元。这也许是能让投资人高盛满意的一份答卷。
激进的扩张模式还会持续多久？
2004年7月，高盛宣布以首次投入4000万美元（约合3.3亿元人民币）和后续再融资的方式注资海王星辰。此后一直有传言，高盛与海王星辰之间签有某种对赌协议，要求海王星辰的连锁药房数量及利润必须在三四年内达到一定数字，如未达到要求，不仅后期资金难以到位，海王星辰还必须把部分股权出让给高盛。对此，海王星辰方面始终没有承认。
但海王星辰从2006年开始的一系列激进举措是明显的。一年内，海王星辰两次将部分“利润很低的”（钱建农语）品牌药撤柜，深圳地区尤为严重，主要针对感冒药、外用药等用量较大的品牌药，而一度海王星辰药房里自有品牌产品的比例超过60%。此外，海王星辰还向品牌药企提出新条件，或压低进货价或接受贴牌要求，否则即被清出场。此举被许多药企指责为“店大欺客”。
中国医药研究中心首席顾问牛正乾说，他们并非真要将品牌药下架，只是以此胁迫品牌供应商让利，通过短期内业绩猛增获得上市时较高的市盈率。
许多业内人士尤其是品牌药企认为海王星辰这种做法过于激进和短视。南京医药总经理滕学武认为，靠流通企业控制自有品牌药品质量是“天方夜谭”。
钱建农不认为海王星辰的做法有任何激进之处，并暗示海王星辰的举措并非像业界所传仅为了报表好看。“董事会对管理者的要求是除了要财务数据好看之外，还要知道这些钱到底是从哪里挣来的、如何去挣，这种挣钱方式有无持续的增长能力。”
此时，这个温和的人变得有几分“偏执”。他认为，作为药店，只关注消费者喜欢什么，消费者认同的品牌就是真正的品牌，只要消费者愿意，自有品牌占100%都没问题。
事实上，从上游要效益几乎成为诸多连锁药店的共识。湖南芝林、广东金康、南京医药，多数连锁药店都把自有品牌药品作为重要的利润来源。“虽然大家嘴上都说自有品牌药控制在20%以内，但实际上多数都超过了，甚至不少达到50%以上。”金康大药房总裁郑浩涛说。
营销专家冯建军说，扩张中的海王星辰目前的挑战在人才、管理以及“如何满足消费者需求”方面。他表示，医药连锁行业人才本就匮乏，海王星辰高速扩张必然面临人才瓶颈，同时，海王星辰目前在各地的管理人员大多还是从深圳招聘选派的，而很少尝试人才本地化。在管理方面，能否在每一家直营店复制标准化对海王星辰是一种考验。更重要的是，不能忘记和忽视消费者的需求，这才是企业发展的根本。深圳金活医药集团营销总监李从选认为，如果消费者走进海王星辰，却买不到知名的品牌药，就会对海王星辰的印象分大减。根据科学统计，如果顾客平均两次进入某药店而买不到想要的品牌药，便不会再光顾此药店。如何在快速扩张的同时兼顾利润，亦是海王星辰下一步最重要的挑战。
“现在我们2007年三季度盈利8900万元，而2006年同期亏了4100万元。”“零售医药的趋势是整合，必将出现几个龙头企业，供应企业只有跟这些龙头企业合作才能成长。医药行业的整个供应链必须要改变，海王星辰就在推动这一过程。”钱建农不掩其坚决。
在他的计划里，海王星辰还将在品类管理、卖场管理等方面向屈臣氏等零售企业学习。他表示，再经过半年多的调整，等品类基本完善后，海王星辰将逐步展开卖场管理。
