爱华网快时尚：渠道扩张的困扰
店面绩效增长有限，同时扩大渠道增加开店，扩大规模，成为了快时尚各品牌不约而同选择过冬的一种路径。 优衣库和ZARA一样，提前打起了价格战，秋季衬衫的价格仅仅相当于春季衬衫的75%左右。 商场很欢迎这些代表时尚感的品牌入驻，这样可以给商场带来时尚消费人群。 用规模效益度过“冬季” H&M、优衣库、ZARA这些快时尚品牌早在6月开始，就展开了打折竞赛。 不仅仅是打折，秋季新品的价格也出现了大幅下降。这样的状况构成了今秋“快时尚”行业的大背景。如何过冬？成了主题词。 《中国经营报》记者发现，快时尚品牌仍然延续了在中国市场渠道扩张的策略。 渠道扩张的先天优势 4年前，北京的ZARA店面积达1700平方米，在国内已经引起热议，随后国外品牌直营店已经普遍达到2000平方米。与此同时，国际品牌ZARA、H&M的坪效却可以高达4万元/平方米·年。 据了解，除了美特斯邦威坪效能够达到2万元/平方米·年，国内大多数鞋服品牌的坪效低于1万元/平方米·年。 单店坪效的惊人水平，让快时尚品牌对渠道和店面数量的扩张充满了憧憬。 现在2000平方米已经“拿不出手”了，“很多品牌在北京王府井，上海淮海路以及国内多个城市内的步行街上，开设上万平方米的店。”美特斯邦威高管向记者表示。这些店面，位于繁华地段，因为在繁华地段才能够实现每平方米绩效的提升。 “提高坪效有一个综合的方法，包括产品线、设计以及物流甚至是整个供应链的提升。”上述人士向记者表示，对国内企业而言，提高坪效的办法之一是提高产品的单价。 而提高产品单价，相对较为简单，“过去，国内品牌很多都采用了提高产品单价的方式来提高坪效，但是，从现在的经济形势看，提高产品的价格没有多少空间了，国外产品则很少采取提高价格的方式提高坪效。” 资料显示，国外快时尚品牌即便在国外的单店坪效也通常在4900欧元，对于这种店面绩效基本固定的情况下，快时尚品牌通常采取渠道扩张的策略来提升业绩。 为了提高产品的销售量，“一方面要开设大店，增加消费者对品牌的形象认识和信任度，另外一方面，要在旗舰店和大店的周边，辐射区域密集地开设新店。这样大店的影响力能够带动周边的销售。”美特斯邦威高管说。 在上海的渠道架设完成后，ZARA和H&M的选择开始向杭州等周边城市进行扩张，并通过在上海的影响扩大在二线城市的影响力。 进入二线城市，是ZARA和H&M下一步进展的重点。H&M的新店计划分别为武汉、重庆、昆明、杭州、西安、成都、长沙等城市。截至2012年5月31日，ZARA在华已开业门店接近140家，在二线城市增长迅速。 根据优衣库发展计划，未来10年内，它在中国的门店数量将扩大至1000家，以大型店为主，要覆盖中国一二线城市。 之所以快时尚品牌制订如此大规模的扩张行动，是因为这些品牌有一个特别有利的选择地址的优势，那就是商场很欢迎这些代表时尚感的品牌入驻，这样可以给商场带来时尚消费人群。 对于ZARA和H&M和优衣库，“这些品牌能够带进人流，对于这种国际品牌相对于卖场而言非常强势，卖场很欢迎这些品牌。”营销专家海生向记者透露，“一些卖场，尤其在二线城市的卖场，甚至给出较低的返点和租金优惠条件，引进这些品牌。” 此外，在万达这样的商场中，万达都建有自己的品牌库，“ZARA、H&M和优衣库都排在前列，是卖场优先引进的品牌。”海生表示，“可以说，在选址问题上，对国内品牌是个难题，对ZARA、H&M和优衣库这样的国际品牌则是一个优势。”在中国城市化进程中，二线城市和三线城市的体量正在扩大，“这也为快时尚品牌留下了发展空间。” 进入2013年，同许多消费品牌一样，快时尚品牌面临着经济下滑大环境的困扰。目前全球各大服装连锁零售品牌：美国GAP、瑞典H&M、西班牙ZARA、德国C&A、日本优衣库几乎都出现了产品线收缩的状况。 记者来到ZARA万达店，店面陈列货品三分之一的面积用于打折商品促销。2013年ZARA的打折季显得分外长，从6月末、7月初一直持续至9月初，依旧没有结束。 往年9月，在ZARA万达店通常只有一排货柜用于陈列打折商品，而2013年，打折产品陈列面积大，货品摆放稀疏，使得整个打折区显得十分萧条。 在不远处的优衣库，一直沿用货品摆放整齐的传统日式店铺的陈列方式，但是记者同时也发现，优衣库和ZARA一样，提前打起了价格战。其价格战分为两个方面。由于优衣库一直采取的是产品轮流打折的策略，通常情况下，应季货品会延迟打折的节奏，以增加利润。但是，在2013年，优衣库主推的应季长裤，在夏末就已经开始打折，折扣价格规模在25%上下浮动。 此外，优衣库的秋季产品价格明显低于春季产品的定价。记者看到同样是棉质衬衫，秋季新品的价格仅仅和春季产品的折后价格相当。秋季衬衫的价格仅仅相当于春季衬衫的75%左右。 在H&M欧美汇店面内，新品的工艺对比相对简单，价格基本维持在年初的价格水平，高价位产品数量并不多。记者了解到，H&M早在6月中旬就提早开始了打折季。 与此同时，国际知名快时尚品牌的C&A也出现了类似的情况，记者观察到在C&A欧美汇店，其最明显的特征是，店面换季新品不及往年。价格基本与年初或者去年的价格持平。由于C&A一直走低价路线，其打折的价格空间已经不是很大。 在美国GAP的大悦城店面中记者看到，其在新一季中的高端产品，比如皮衣的新品就非常少，年初这类产品的系列至少有3款，价格在3000元至4000元间。GAP的打折空间有限，但是打折时间非常长，几乎全年都有打折的活动，但是基本维持在7折左右。 虽然多数快时尚品牌都在收缩产品线，积极准备“过冬”策略，但是在渠道发展方面，各大品牌则采取了比较积极的策略，即加速开店的计划。 统计数据显示，截至2013年7月，H&M、优衣库、ZARA、MUJI、GAP、C&A、UR、WE、I.T等快时尚品牌2013年总计开店84家。上半年，优衣库以新增31家店位于扩张榜首，其次是其中H&M新开18家；MUJI新开10家；ZARA和GAP各新增8家。H&M计划全年开店数量大于去年总量。 从某种意义上讲，店面绩效增长有限，同时扩大渠道增加开店，扩大规模，成为了快时尚各品牌不约而同选择过冬的一种路径。 统计数据显示，截至2013年7月，H&M、ZARA等快时尚品牌今年总计开店84家，其中H&M新开18家。 供应链受到挑战 国内快时尚是预售型的，而 ZARA绝大多数的产品都在当季生产，设计师会捕捉到当季最流行的款式和面料来进行生产加工。 在快速建设渠道的同时，快时尚品牌也面临着过快发展的负面效应。ZARA引以为豪的10～14天反应型生产配送，即从设计到销售柜台只需要14天周期。在中国大陆的直营店里，大多 ZARA门店也实现了10～14天的反应型生产配送机制。 据了解，ZARA的母公司Inditex将超过1000个设计师投入市场调研和设计中，2011年总共生产了190万款服装。为了降低生产成本，截至2011年底，Inditex在全球40多个国家拥有1398个供应商。当一款新品通过市场部的审核，公司往往会让几家工厂同时提交预算进行生产。 据了解，中国大多数快时尚企业，从接单到产品上市需要90天周期，这就是说，国内快时尚是预售型的，而 ZARA绝大多数的产品都在当季生产，设计师会捕捉到当季最流行的款式和面料来进行生产加工。据了解，ZARA绝大多数的产品都在当季生产，季前生产比例只有 10%~15%左右。 众所周知，当季生产的一个挑战是，“中国的物流环境不是很有利，尤其在二和三线城市，产品能不能做到14天周期，都是一个挑战。”上述美特斯邦威的高管向记者表示。其中主要原因是中国的铁路基本处于垄断，但是铁路目前为止是最迅速和成本较低的物流方式。日本佳能集团物流部门主管向记者表示，“在中国，物流成本要比在美国和日本高很多。” “在美国物流成本非常低，只有不到10%，而在中国，海运、铁路和汽运是一种综合性的运输，物流成本高达20%，所以物流也是一个非常大的成本考验。” 另一个挑战则来自对于销售人员的培训。在快时尚店面中，称销售人员为销售顾问，销售顾问分为两种，一种为每周工作25小时的销售人员，另外一种为每周工作40小时的销售人员。 记者在ZARA、H&M和优衣库的中小型店面中看到，一般员工数量在十几人左右，因为8小时工作制，轮休等原因，这种普通的中小型店面工作人员至少在30人左右。而迅速扩张的店面的需求和人员流失，每年店面销售顾问的缺口越来越大。 在使用这些员工之前，快时尚品牌通常有两个月左右的销售培训，其员工主力年龄在20至30岁之间。但是因为人员的不足，很多销售人员并没有受满两个月的培训期，就匆匆上岗，这就直接导致了销售人员还没有培训好，就被很快的调任到工作岗位的事实。 在走访ZARA和H&M两家店面的时候，记者都遇到销售顾问与顾客发生争执的局面。ZARA万达店的销售人员普遍在25岁左右，销售态度和规范都饱受诟病。销售人员对待顾客态度恶劣，出言不逊，都与其国际化的品牌形象相去甚远。 而在H&M欧美汇店面，记者看到，二层的结账柜台无人值守，又缺少楼下结账的提示，整个管理显得非常凌乱而随意。此外，销售人员也拒绝提供投诉电话。 另外，招聘员工也是这三家快时尚遇到的共同难题，店面都在积极招聘销售顾问，薪酬在3000至4000元间，薪资水平处于这个行业的中上游。 “现在是85后和90后的就职高峰期，员工个性与企业的融合是一个非常大的挑战，很多新店，刚开业的时候，都是在缺少人手的情况下进行的，这就很难保障上岗人员的服务水准。”营销专家海生表示：“渠道建设好，但是软件管理跟不上，对企业而言是非常大的困扰。”
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