爱华网为什么创新，为什么现在进行创新？
行业领先的企业都明白，增长、独特的竞争优势、收入和更好的业绩是企业成功、实现更高的利润以及占有市场份额的关键。增长的实质是改变，而改变无时无刻不在进行。创新无疑是企业在竞争中独树一帜最好的推动力，这是其他任何传统的企业增长方式所无法企及的。创新就是发明和采用与过去和其他企业不同的新的产品、商业模式、运营策略或战略。创新不是普通的改变，它是创造历史的改变。
一家工业燃气和化工行业全球供应商的CFO如此表示，“在过去的十年里，信息、产品和服务的自由流动使得企业越来越难以持久拥有竞争优势。企业需要快速敏捷地发现商机并作出响应。”
企业的其他发展战略通常无法实现创新所产生的种种优势。收购往往会破坏价值。自然的增长很少能使企业独树一帜。不断地开源节流是必要措施，但依然无法实现创新所推动的那种增长。
真正做到推动创新并非易事。当今世界，改变通常是不请自来，不管企业愿意还是不愿意。信息、产品和服务的自由流动促使改变的发生，而当改变来临时，往往是一种“顺我者昌，逆我者亡”的架势。为了保持竞争优势以及追上领头羊而采取的措施往往能产生意想不到的创新动力。然而，总有人领先，有人落后，还有人彻底退出。只有坚持创新、敢于创新的企业才能牢牢占据领先位置。
CFO与CEO的新关系
IBM最近调查了765位CEO，通过分析得出推动创新和增长的三个首要前提，它们是：
·商业模式创新为要：
创新必须彻底普遍，必须影响到商业模式和核心运营方式。外围或表面的变化远远不够。
·协作不可或缺：
从探索新的协同方式和客户解决方案，到利用规模经济和共享服务的优势，增长和创新无一例外地得益于协作。而且事实证明，协作一般都离不开整合。
·创新必须自上而下进行：
虽然创新并无等级之分，但却讲求步调一致。我们认为创新只有在高级管理层的支持、鼓励和推动下，才能取得最佳效果。
这些前提为CFO带来新机遇的同时，也赋予了新的使命。为了配合CEO的创新规划，机敏的CFO应该主动成为改变和创新的积极支持者。具体而言，机敏的CFO应采取以下行动：以深入的见解引导创新，为此，CFO要使企业以新的方式看待自身的信息资产；清除创新障碍，以便企业能够以新的方式进行协作和整合；营造创新氛围，即需要消除抑制创新的因素，在组织结构上为创新的形成和发展打好基础。
此处提供的信息旨在指导CFO担负起领导者的角色，带领企业取得新的突破、实现前所未有的竞争优势。文中所介绍的实践行动应当作为CFO前进方向的指导方针，帮助其在企业中推动、宣传和支持创新。
新一代CFO
传统观点可能认为创新是CEO职责。毕竟，CEO是企业战略的主导者、规划者，并且是在市场中代表企业的大使。而CFO则通常被视为监督企业运营的警察、会计、审计员、精打细算的管家或账房先生。CFO的职责就是处理问题，控制成本，铁面无私地分析风险。这种传统观念即使称不上大错特错，也相当不准确。
CFO必须成为创新和企业战略的重要贡献者和领导者。CFO是了解企业战略目标并掌握企业实际运营状况的领导者。这种重要联系使CFO成为推动和支持创新的关键人物，甚至是不可缺少的人物。让CFO成为创新的必然支持者的重要因素包括：
·对收入来源和产生方式的深刻理解，这使得CFO能更好地协调商机的优先顺序，区分真正的“制胜法宝”和不切实际的空想。
·对成本有着透彻的理解，知道成本在企业内的分布、对业绩的影响以及调整方式。
·对市场情况有敏锐的洞察力，了解推动供需、提升价值实现的因素，并了解影响股价和股市表现的根本原因。
·与董事会和管理层关系密切，能够获得关于战略任务的第一手信息，并且能够向管理层介绍企业的情况。
·对企业的运营状况和能力有深入细致地了解，包括企业的优势和劣势，核心竞争力以及接受和应对变化的能力。
·擅长同数字打交道，能客观地评价企业战略并在适当的时候以实际数字来衡量其成效，同时兼顾定性的衡量标准。
·在制定决策和推动变革中发挥重要作用。CFO拥有许多非常强大的执行特权，其所作的决策会影响到企业的发展方向。
这种从战术到战略的转变与CFO接任CEO职位的趋势不谋而合。《财富》100强的CEO中有五分之一曾经担任过CFO。PepsiCo的Indra Nooyi、PG&E的Peter Darbee以及Lowe‘‘s的Lawrence都是由CFO升任CEO这一最高职位的。
根据IBM近期对CFO的调查，近十年来，CFO在交易或财务控制上所投入的精力大为减少（降低了大约四分之一），而用于战略规划的时间则增加了一倍（参见图1）。
希望在企业内支持和推动创新的CFO必须扮演一种更为全面的新角色。这种新一代CFO将与CEO一起制定最关键的发展规划。他们为领导层带去自身特有的能力和处事风格。他们提倡战略变革，并运用决策权和在企业中的权力推动这种变革。而且，他们充当其他人追随和效仿的楷模。
这种新一代CFO支持创新。他们是“机敏的CFO”。
成为“机敏的CFO”并不容易，也无法一蹴而就。而且，“机敏的CFO”没有唯一的判定标准，不同的企业及其所处的市场和环境有着不同的要求。不过，有一些共同的行为和措施是CFO转变为支持创新的“机敏的CFO”所必须采纳的。
