爱华网公司名称 春秋航空公司
综合得分 427.942
2006年营收（万元） 53903
三年营收平均增长率 617.12%
企业领先性 4.700
制度领先性 4.897
行业领先性 5.000
企业创新性 5.333
成长性 4.967
点评：
未来庞大的航空市场给予了充分的竞争空间，在国营航空公司的羊群中，生存着一只野生的狼，只要能够“有利润地增长”，就不太可能成为意外。
袁岳 零点研究咨询集团董事长
它是低成本航空在中国最坚定的信徒。通过大胆创新和蔑视陈规，春秋已看到冲破阻碍展翅高飞的希望
文/本刊记者 杨婧
猜猜看,当美国西南航空的副总裁和春秋航空的董事长王正华第一次见面时应该是什么情景?并排站,握紧手?不是。两人模仿背后油画像里的两个掰腕选手，兴致盎然地进行腕力对决。
这是2004年初，王正华向全世界低成本航空公司的鼻祖美西南航“取经”时的一个镜头。从那时起，春秋航空的成长经历中，注定要与多股力量“较劲”，王正华独创的“旅游+低成本航空”的商业模式开始接受挑战。
作为全球低成本航空公司的追随者，春秋航空一直坚持这样的做法：从一点直接飞往另一点，不绕行；用一种型号的飞机（空客320）以减轻维修、保养负担；千方百计地避免高价机场费和尽其所能地缩短起飞和降落的时间；机上服务能省则省，尽量做到“无花边服务”；不断地降低票价，甚至于票价可以只有1元钱。这些做法，必然惹恼老牌的航空公司，他们用“控制飞行员流动”和“价格战”的狠招来驱逐这位胆大包天的闯入者。
“一个真正的强者，没有人能将你置于死地，断送你的只有你自己。”这是王正华经常说的一句话。对于在旅游市场上已有20年摸爬滚打和数次绝地逢生经历的王正华和他的管理团队而言，受打压、遭排挤是再正常不过的事了。尤其是在2004年初，与其有包机业务往来的上海一家大型航空公司得知王在筹建一家航空公司时，立即宣布与王正华结束合作。“那个时候很难，春秋国旅在正常运转，大量旅客等着飞往旅游目的地。航空公司突然不让我们包机了，我被掐住了喉咙。”王回忆道。此次突变更加坚定了王要自办航空公司的信念。
然而，在中国的航空管制环境下，要做低成本航空公司，仿效西南航空是何等之难。40年前，西南航空从美国的二类机场做起，在那里他们可以得到很少甚至全免的机场起降费，而在中国一些二类机场的起降费甚至比北京和上海还要高。而且在中国，航油是一家垄断，在价格谈判和延期付款上春秋航空毫无优势。这些占到总成本80%是刚性成本，不可能改变。而余下的20%的成本中，还有人力成本省不了，尤其是低成本航空的人力成本，都要比传统的航空公司高50%左右。“低成本”从何而来呢？
王正华才不管刚性成本这套理论，他固执地在这里面做起文章——建立了独立于中航信之外的售票系统，仅此一项节约了6%-8%的成本，让老牌的航空公司和新兴的民营航空公司惊讶不已。
此外,口碑式的广告宣传方式在春秋航空尤被推崇,这也是春秋航空节约成本的一个重要战术。王正华和他的团队鼓动那些满意公司服务的旅客去宣传搭乘春秋航空的愉快经历。在接受《中国企业家》采访时，王正华清楚地记得对一个叫阿斌的乘客在博客上写的一篇体验性文章。王给他留言道：你是一个伟大的乘客。类似于这样口碑式的宣传很快产生了效果，越来越多的旅客开始选择了春秋航空。
王正华并非一个盲目的模仿者，他将低成本航空公司归类为三种。第一种称为原始型运营模式，也就是传统的低价航空经营模式，以美国西南航空公司为表率；第二种称为相对型运营模式，以捷蓝(Jetblue)航空公司为代表，这类公司将传统低价客户群的外延进行拓展，以满足客户的一些额外需求，比如它们也会在休息室设置皮椅，在飞机上安装液晶电视等，把服务标准提高了；最后一种可称为绝对型运营模式，这方面的典型公司是马来西亚亚洲航空公司和欧洲的瑞安航空，它们的一个显著特点是将服务中能够减免的东西都减免。王将春秋航空划为第三类，在春秋航空的飞机额外赠送的只有一瓶330毫升的矿泉水。
航班上没有免费的食品供应、没有壁挂电视或者耳机享用等等服务内容，却换来了节约七、八百元的机票费用，凭借这样一笔明细帐春秋航空成为国内大众自费出行的首选，由此春秋航空航班的客座率也一直保持在95%以上，高出老牌航空公司近2成。
王从不掩饰春秋航空高客座率的秘诀：“春秋航空的客户分为三个层次，旅游客户—这是春秋国旅的老客户；自掏腰包的商务旅客——这部分群体对价格敏感；年轻的都市白领——他们赚得钱多，但是花钱的地方也很多，而且他们上网购买机票的能力很强。第一部分主要依赖春秋国旅年组团200万人次的庞大客源网络，它每年可以为春秋航空贡献40%的旅客量；余下的60%则依靠春秋廉价的机票政策和优质的服务。”
“有旅游业支撑，春秋航空是当年所有申请航空公司最有底气的。”奥凯航空公司一位高管在接受记者采访时评价道。
旅游+低成本航空，再加上成熟的B2C电子商务，春秋航空成为PE投资基金竞相追逐的对象。然而，王正华却不愿意投资人以战略投资者的身份插手春秋航空的业务。
这个很容易理解，看看春秋航空的团队：王正华原本是上海一个区的党工委干部,而CEO张秀智原来是上海纺织厂的一名女工,后来与王共同创建了春秋国旅,是春秋国旅当年最优秀的销售冠军；运输部经理朱沪生，之前是上海一家贸易公司卖玩具的销售经理；研发独立航空网络系统的CTO之前是知名跨国IT公司的一位高级工程师；春秋高管团队惟一一位民航出身的高管是执行总裁葛学进，此前是山东航空一位副总经理。“引入像新加坡航空公司那样一个战略投资者，我们立刻成为‘外行’。”王说，“没有人比我们更了解春秋航空。”“我们能带大它”。事实如此，2006年春秋航空营收5.4亿元，利润3000万元。2007年1-4月，春秋航空的营收比上一季增长29%，分配前利润飙升174%，航空产生的税利首次超过了旅游。
不过，现实令春秋航空不得不加快引入财务投资人的步伐。不久前，同处上海基地的国有三大航空公司之一的东方航空正式谈判引进战略投资者新加坡航空公司。看好上海市场的新航野心究竟有多大？“新航与东航成立一家低成本航空公司不是没有可能。”业内人士预测。
对于三年盈利，2009年IPO上市，王正华和他的团队信心满满。现在王经常提的是安全问题。他经常说：“我们的工作，就好比是数学‘1’后面的无数个‘0’，而安全就是‘1’，我们所做的工作越多、越好，则后面的‘0’越多，我们的工作就越有价值。但如果我们的安全工作没有做好，那么没有了‘1’后面再多的‘0’，也仍然是‘0’，我们其它工作做得再多、再好，也就是毫无价值。”
王告诉记者，凡是有人可能搞错的地方，一定会有人搞错，而且是以最坏的方式，发生在最不利的时机。“就像人们用坝挡住海水，得到了很多经济利益，但是他们不得不永远保住那些大坝。与此同理，我们也处于这种没有选择余地的情景中。我们必须做大做强‘安全的堤坝’。否则堤坝一旦出现问题，哪怕是针眼的一个小洞，头发丝细的一个小缝，海啸袭来我们将荡然无存。”
作为入选21星的第一家民营航空公司，春秋可能还要像当年的西南航空一样，接受更多更严峻的考验。
