爱华网按照万科2004年规划，连续10年年增长30%之后，2014年万科销售额将达到1093亿。实际情况是什么呢？预计今年400亿没有什么悬念，2010年就能达到1000亿。1000亿的目标提前四年就达到，我们对此没有做好准备。市场空间没有问题，问题是用什么手段运营。如果你的手段不是一种现代化的、合理的、适合规模生产的，那就是灾难。
接下来的问题是：1000亿之后，万科的增长能不能持续下去？我认为有三大问题：技术瓶颈、管理瓶颈、资源整合瓶颈。
资金瓶颈：目前万科资金周转率是0.5，如果我们要达到1000亿之后再持续稳定30%增长，按照现在的增长率至少要融资341亿。但是如果按照现在的资金周转率，未必在资金市场上继续受追捧。如果达到0.8的话，我们的融资成本就会大大降低，显然资产周转率是一个非常重要的指标。如何从0.5提高到0.6、0.7、0.8，对万科还是一个艰巨的任务。
管理瓶颈：对比美国、日本房地产开发企业，中国房地产开发企业生产效率非常低。比如，跟有100多年历史的东京建屋相比，万科的生产效率只是它的1/10。按照靠农民工的低效率，万科的增长无法维持下去。不是规模越大越经济。我们现在管理100个楼盘。如果到200个楼盘，质量控制不住，就是规模不经济。我们觉得量、质跟竞争力有关系，你大不一定就是有实力，但是你不大一定是没有实力。我们只有改变施工方法，
资源整合瓶颈：万科怎么做住宅产业化？主要是借鉴兄弟公司的经验。今年下半年开始执行，陆陆续续请日本专家过来工作。人才必须大量引进，这是万科的初步想法。但是怎么引进，万科还没有经验。我们要搞住宅产业化，靠行业上的整合不具备这种能力，必须通过社会上的精英进行整合，只要他们在系统管理、经营制造方面有经验就可以。
但是怎么整合？这对万科也是一个新课题。做耐克还是阿迪达斯？万科就是做耐克，自己不生产，整个外包。万科就是要做整合的中心力量。今年我们试图财务外包。
如果万科在1000亿之后处理不好，可能就是一个停顿的坎。
做企业没有奇迹而言的，凡是创造奇迹的，一定会被超过。企业不能跳跃，就一定是（循着）一个规律，一步一个脚印地走。
（根据王石2007年5月12日在一个企业界内部交流活动上的讲话整理而成，未经本人审阅）
提问万科
万科目前的“经理人文化”能否支撑起1000亿及1000亿以后的发展？
万科是否考虑过未来几年中国房地产市场可能出现的增长放缓的真正低谷？
南都之后，万科一定会有大量的并购，如何整合？另外，要做到1000亿，必然大量增员，届时万科如何建立有效激励、有效传递企业文化？
万科要做到1000亿元，如何解决管理资源摊薄的问题？在那种情况下，如何保证原有的复制能力？
要做1000、2000亿的公司，万科的股东结构是否合理？资源配置能力是否足够？
越来越强、没有竞争者，如果万科在1000亿元达到这样的境界，对于万科来说，会不会非常危险？
