爱华网一张小小的信用卡就像一面镜子，折射出汇丰与交行两大中外银行在过去两年半中理念、业务、资源等方面的碰撞与融合
文/本刊记者 王春梅
他刚走出办公室，他则正从门外进来，一碰面，二人用英文快速交换着各自之前的事务进展，同时不约而同抬手热情地揽过对方的肩，亲密无间地站到一起。闪光灯“喀嚓”一声，在交通银行太平洋信用卡中心（下文简称PCCC）的LOGO前，这一瞬间被定格。金黄色头发的那位高个子就是信用卡中心的CEO罗景隆（Ron Logan），旁边是他的副手徐翰。“你看我们就像兄弟一样，可人家总挑拨我们之间的关系。”徐翰貌似一句无心的玩笑话，但由于两个人身份的特殊性，前者代表汇丰银行（HSBC），后者代表交通银行（HK:3328），于是这玩笑话便也带上了一层隐喻。
2004年8月18日，交通银行和汇丰银行完成了资金交割，汇丰银行投资总额为人民币144.61亿元，约合17.47亿美元，成为持有交行19.9%股权的第二大股东。同年10月25日，PCCC正式宣布成立。事实上，从它挂牌的那天起，就一直没有停止过被拿来与浦发银行和花旗银行合作的信用卡中心相比较。而后者的业绩并不理想，业界除了将原因归结为受限银行网点、价格不菲的年费、相对苛刻的申领条件之外，更加质疑的是花旗并没有向浦发贡献全部的技术。而这种疑问难免也会转移到汇丰身上。
再加上本月初，汇丰正式以法人银行的身份在中国独立开展业务。招商银行信用卡中心总经理彭千告诉记者：“东亚和渣打都已经从我们的银行挖了人走。汇丰也在挖我们的人，只不过还没挖动而已。从他们挖的人员的类型、我们与这些人的交流来看，我们可以很明确地判断汇丰已经着手做自己的信用卡了。”
有不愿透露姓名的银行界人士评论说：“如果外方也想在中国自己做信用卡，我想它一定不会把所有的东西都搬过来。毕竟还不是一家人，只要在合作中稍微有一些分歧或不一样的看法，都会对合作的一些具体过程造成比较大的影响。”
国际化+本地化
对于国内同行的这种质疑，罗景隆并没有急于给出反驳，而是耸耸肩说：“这就像两个人结婚了，必须分享房子、家务、购物、钱。在以开放的心态彼此分享和信任的基础上才能形成共识。如果你不分享你的钱、很多事对对方保密，那样大家什么都做不了。”
这种“分享”体现在PCCC的组织结构中就是所有高管职位对半分：现有的十个部门中，IT、运营、财务、内审四个部门均由交行派出的人担任总监；风险、法律、市场、人力资源四部门的总监由汇丰派出的人担任；剩下的销售部和联盟事业部2位总监则是外聘。就像罗与徐的组合一样，每一位部门总监都搭配了另一位来自对方银行的人做副手。“彼此不分谁负责什么，什么事都是协商着来。”在传统的运营、财务方面，交行已经具备比较全的经验；而在人员的管理、IT技术的支持、以及对于品牌的建立和管理上，汇丰则起到了比较大的推动作用，并派出了许多专家和工作人员到PCCC进行对口支援。
在前端，汇丰将其Instinct反欺诈系统以及在线PRM系统带入PCCC，用以追踪信用卡的使用情况，当客户的信用卡上出现异常消费、或大额消费时，PCCC会立刻致电客户证实，即使是一元钱的消费，也有短信提醒。据徐翰介绍，在菲律宾等东南亚国家存在一种信用卡的“软丢失”现象，即收银员被诈骗人所买通，在用户买单时，用读卡器把该信用卡的信息复制。国内也存在这种现象，再加上中国90%的信用卡都没有密码，诈骗者制作一张完整的卡没有任何困难。Instinct里面有很多细微的规则，可以防止类似的欺诈行为。并且，该操作系统还支持用户可以随意设置信用卡密码。
同时，在验证方面，运营部每天都有大量的工作。PCCC占据着张江高科技园里某栋大厦的1-5层，其中的2、3、4层均为运营部，这里的声音分贝最高、员工人数最多、密度最大，以至于空调都不够用，每条走廊上还装有数台电风扇。核卡工作主要分为4项：查询公安局系统验证身份证号码；确认住址及户口所在地；查询社保局的连续社保记录，验证申请人是否连续有收入；查询央行的个人信用系统，证明其是否有不良贷款记录。
在后端，汇丰为PCCC带来了国外先进的消费行为评分系统和强大的后台数据分析中心。个人风险管理数据分析中心可以很好地分析风险率，用数据说话，便于控制管理，有效降低银行损失，这在香港汇丰银行曾起到过重要作用。当时，香港遭遇金融风波，个人破产率很高，平均每天有2000多人宣告破产。以每人每张信用卡额度为3万元计，银行每天就要损失几千万元。数据中心通过增加流程分析，把风险控制在了70％，一年减少损失上亿元。
但对交行来说，拿来主义只是第一步，在初期，还必须花大量时间使这些系统与现有业务和人员相磨合，同时，在中国的信用体系不完备，信息难以共享的情况下，汇丰原有的风控系统也必须进行一些本土化的改造。罗景隆也强调：“国外成熟的记分卡系统和信用体系使得决策很容易。拿到中国，主要难题就是如何使用这种全流程的风险管理体系。”
2005年2月28日，刚成立4个月的PCCC正式启动在交行员工内部发行新版太平洋双币信用卡。5月13日，太平洋双币信用卡正式对外发行。精于品牌营销和广告宣传的汇丰，为卡片注入了独特设计：银卡和金卡的背景图案分别是一只凤凰和一条鲤鱼旋在地球上，取中国传统文化中尊贵与吉祥的含意，与其“中国人的环球卡”的品牌定位不谋而合。
PCCC的速度创造了业内的数个记录，比如，第一年发卡量超过63万张，成立第18个月时发出了第100万张卡。其间，所有员工最长时间曾连续6个星期没有周末休息。特别是成立拥有223个席位的24小时呼叫中心，从没有计划到正式运作只花了41天时间，这被万事达卡中国区总裁冯伟权称为“奇迹”。他认为，PCCC是迄今为止中外合作信用卡领域最成功的一个案例。
“但系统只是一个方面，中外合资其实最大的冲突就是资源的共享。”冯伟权指出，“比如客户资源的共用在零售业务上是必要的，但中方的银行可能会不愿意拿出来。甚至本地银行自己的分行和分行之间、一个分行内不同的业务部门之间，都对自有资料库的控制权看得很重，这是沉重的心理包袱。”
汇丰看重的正是交行有强大的客户资源以及和国内企业的深厚关系，PCCC在两年内就达到210万张发卡量，“其中90%的客户都是通过交行各分行的2700多个经营网点实现的。”此外，再通过联名信用卡的方式寻找新的合作方，借助后者的品牌和客户资源扩大发卡量。
PCCC每天都会统计在册卡的激活量，但罗、徐二人均不肯透露具体的数字，担心竞争对手会据此猜测到他们的利润率，只表示，每年所有客户中有超过50%的客户会有短期或不定期的借贷行为，业务进行状况及客户的坏账情况也都比预期好。
自去年9月至今年初，PCCC相继与苏宁电器、沃尔玛、新世界百货公司发行联名卡。联名卡客户增长很快，但并不是单一来源，还有其它新客户来源，比如大学生。PCCC“青年卡”以1200万元签约刘翔作代言人，这成为罗景隆的得意之作。“签了刘翔一周后，他就创造了12.88秒的世界纪录，我们是多么幸运啊！不可思议！签约刘翔是一个里程碑。”但在此事上，也有知情人士透露，由于汇丰在VISA的话语权很大，才使本来准备跟招行签约的刘翔改弦易辙。罗景隆否认了这一说法。
无疑，在PCCC，汇丰给交行带来了很多东西，但徐翰不认同“汇丰改变了交行”这一说法：“他们从我们这学到的绝对不少于这些。比如，怎么跟本地的商户沟通，选择怎样的赠品。”
团队融合
在罗景隆朝北向的办公室中，除了办公桌之外，就是一张会议桌，戴着黑色细框眼睛的罗坐在一侧，双臂支在桌上，身体前倾，专注而严谨地与记者一问一答。说到兴奋处会连比划带表演地幽默一下。两个小时后，当记者坐在徐翰的办公室里，那完全又是另一番场景。面前一个小茶几，对面坐着这位传说中非常健谈的副CEO，他以娴熟的泡茶功夫招待客人，然后仰着身子靠在后面的椅背上，抛出的第一句话却是“我只回答你的前8个问题，其它的干脆就不要问”，传递着拒人于千里之外的审慎。当记者执拗地问到尖锐处，他则屡次避重就轻地以调侃带过。
这样的两个人，这样的两种性格，他们的差异显而易见。在下属眼中，徐很严厉，罗很平和。但对这些，徐翰都不以为然，尽管是道地的上海人，但他在交行的16个年头中，一大半时间都是在海外分行工作，“所以我知道Ron怎么想，也知道总行的考虑，怎么样才能让双方都接受。我很西化。”他笑言，他们惟一的差别是，他一日三餐，而罗只在晚上9点多吃一顿饭，不吃早饭和午饭，白天就靠喝咖啡和吃巧克力补充能量。
两年半以来，罗景隆每天都会在5点至7点钟从上到下把公司巡视一遍，“刚开始时，员工感觉是非常不习惯的，他们会说‘我没得到批准可以和你说话’。”罗回忆说，“现在大家并不惧怕和我讨论，有时当我犯错时，他们会质问我。”
据罗景隆介绍，目前交行总行也有15-20位来自汇丰的人员，派驻在交行的各个部门工作。作为两家银行合作的试验田，PCCC证明了两方人合作的这种工作方式是可以成功的。万事达卡的冯伟权认为：“尽管交行与国有四大银行相比还有很大的距离，但我相信与汇丰的合作会让交行的服务与国际接轨得更快一些，它的动作和反应会比四大行快很多。”
“我们仍是追赶者”
罗景隆向记者画了一幅画：背景是9张不同类型的招商银行信用卡，一个西装领带、身强力壮的男人大步穿梭在其中，后背双肩上扛着一个硕大而沉重的钟表，压得他头也抬不起来。整幅画给人的感觉就是：别无选择，只有快速向前跑。“速度！速度！”罗景隆拍着桌子说，“我们要做的就是像刘翔那样跑得更快，再快一些，追上招行。”同时，PCCC还得提防身后的追兵，到目前为止，除了招行和中信实业银行之外，本土的大部分银行都已经与外资合作，他们无不觊觎着这块潜力巨大的市场。
招行的彭千认为，目前信用卡的赢利模式趋向统一，都是集中化运营，拼服务成了各家银行的共识。PCCC对其400多位客服人员设定了两条标准：接通率（SLA）和15秒接通率，里面又详细列出21条考核标准，规定客服人员即使再忙，也不能低于90%的接通率。
同时，每天有专人去监听客服的录音电话，并打分。分数与员工的年度薪水挂钩，有一串人绑在上面承担连带责任。曾有客服人员因用上海话抱怨“这个客户很难搞”，被对方听到并投诉，该员工即被开除。“一张塑料片成本1块5毛钱，它只是一个载体，我出一个功能，不超过3个月就能被别人模仿，所以关键还是大量的服务耐心，”徐翰形容，“服务不是火烧的，而是香熏的。”
此外，PCCC在去年7月发行的青年卡将取现额度提高到100%，希望通过鼓励取现，收取取现手续费和利息，从而获得新的赢利点（持卡人每取一笔现金，银行就能收取1%-3%的手续费，以及自取款之日起日利率万分之五、相当于年利率18%的利息）。此前，招行、建行均已将信用卡最高取现比率由30%-35%提高到50%；浦发行则将信用卡取现比率确定为30%-50%，客户资信越好，获得的取现比率越高，最高达到50%。
接着，为了拓宽信用卡的推广渠道，PCCC在去年秋天建立了682人的直销团队，通过在诸如地铁站、商场服务台等客流量较大的地方建立流动网点，增大发卡量。直销团队的人员扩充非常快，计划今年还会增加。负责人是曾经为招行组建过销售队伍的台湾人凌一诚。其实，徐翰本人也是个不折不扣的推销员，采访还没进行一半，就开始对记者目前使用的信用卡询问一连串的问题，再一一以太平洋卡的优势加以反驳，最后还不忘说一句“填一张我们的申请表”。
竞争无处不在，而支撑速度的根本还在于“人”。摆在PCCC面前最大的困难就是人力资源问题。罗景隆加入时，PCCC只有29人，到现在已发展到2000多人，他计划在今年内把员工扩大到4000人，分别投入到运营、销售、市场、法律及IT等部门。其中除了一位负责财务的人员将来自于汇丰，其他人都要从当地招。“在中国，这个行业还比较新，相对有经验的从业人员很少，我们如何招到这些人、如何培训他们，这太难了。”罗景隆很犯愁，“我们有很多培训课程和培训师，但最主要的还是时间，我们没有足够的时间做我们所想要做的一切。我们如何能做得更快一些，学得更快一些。”
看得出来，罗景隆对规模增长和赢利的渴望是急切的，他放言，PCCC的发卡量要在两年后达到500万，5年后达到1000万。“今天看起来这么讲可能是疯狂的，但如果你想做业内第一的银行、想在信用卡领域排名前三位，你就必须先要做到发行量是顶尖的几名之一。”
截止到目前，工行、招行、建行等银行都已宣布其信用卡发卡量超过了1000万张，但据业内人士反映，这些卡的活卡率只有30%左右，并且多数银行在信用卡业务上都没有实现赢利，只有中信、广发、招行等少数几家银行称已经开始赢利。而2004年，工行与运通合作、兴业与恒生合作的信用卡，如今几乎都已悄无声息。还记得浦发行前董事长张广生当年曾表态，浦发卡两年后将开始赢利。而今两年过去了，也已物是人非。罗景隆在一年前也表示，太平洋卡将在2008年实现赢利，他还剩下不到两年的时间。
正像他自己所比喻的那样：“每个人都会认为自己的婚姻是最好的，结婚当天都会有盛大的晚宴，但5年后、10年后，你是否有成功的小孩、成功的生活、你是否享受自己的生活，那才是真正的成功，而不是取决于举行婚礼的那一天。”
