爱华网仅仅用了4年时间，李荣融已经成功地在中央企业中树立了自己的威信，并在一步步有条不紊地实现当初的构想
文/本刊特约记者 郭朋
假设一个场面：几位中央企业老总在一起私下议论他们共同的“老板”中央国资委主任李荣融。这种场面如果在4年前出现，大家的态度多半是质疑和不敬的：他管得过来吗？他那一套和过去有什么区别？面对当时196家大大小小的中央企业、几万亿“杂货铺”似的国有资产、为数不少的享受部级、副部级待遇的央企领导以及不愿放手的各个主管部委，没有几个人认为李荣融能够成功。
这种场面如果在今天出现，他们的态度可能变得更加复杂：敬畏、兴奋、担忧。敬畏之心是普遍的，因为每位央企领导的业绩要由国资委考核，而且标准很严格，同时国资委还掌握着多数央企领导的乌纱帽。兴奋者可以从国资委做大做强央企的规划中看到壮大实力的机会，担忧者心里总躲不开被别人整合的阴影。
仅仅用了4年时间，李荣融已经成功地在中央企业中树立了自己的威信，并在一步步有条不紊地实现当初的构想，尽管现在还很难判断李荣融主导的央企改革是否成功，但他注定要在中国国企改革史、中国商业史上留下烙印，而这条路也注定充满艰难。
坚定的国企主导论者
去年四五月份，国资委的各级官员、中央企业的头头脑脑们都开始议论一篇文章——《遵循企业发展规律搞好国有企业》，这篇文章发表在国务院主办的《经济日报》上，作者正是李荣融。国资委一位官员告诉记者：这篇文章是李荣融关于国企改革多年思考的结晶，是他各种举措的理论出发点。
这篇文章发表在国资委成立三周年之际，核心思想是：3年来的探索与实践使我们深切体会到，按照企业发展规律办事，把国有企业真正塑造成为市场主体和法人实体，国有企业就一定能够搞好。然后他分段论述了他理解的企业发展规律：首先要坚持政企分开、所有权和经营权分离；重要的是层层落实国有资产保值增值责任；关键是要完善公司治理结构；必须引导企业优化资源配置；必须切实加强对企业国有资产的监管。
类似的观点他还在许多场合表达过，比如：在市场经济条件下，企业搞好搞坏，跟所有制没有直接关系，不同的所有制里都有好的企业，也都有差的企业，关键看是否按经济规律和企业发展规律办事。
2004年-2006年是中央企业负责人第一个业绩考核任期。三年间，中央企业主营业务收入增长78.8%，年均递增21.4%；实现利润增长140%，年均递增33.8%；上缴税金增长96.5%，年均递增25.2%；净资产收益率达到10%，提高了5个百分点；国有资产保值增值率达到144.4%。这些增长，在李荣融看来，主要原因就是“遵循了企业发展规律”。不过，同样的数据在许多学者、民营企业家甚至央企领导人看来，原因又截然不同：央企的业绩飘红主要依赖于石油、电信等垄断行业，“这只能说明垄断现象更严重了”。
多年来，从政府到学界到企业界几乎已经形成的一个共识——国有体制下的企业效率低下，需要借助外来力量进行改制，在李荣融这里被打破了。2004年以来，大型国企尤其是中央企业的迅速扩张成为海内外关注的焦点：中海油、中石油等央企的海外并购（或成或败），中铝、五矿、宝钢等央企对地方企业的收购整合，规模之大、密集度之高让世人侧目。在外界看来，这似乎是逆市场规律而行的事情。但在李荣融看来，这是很正常的结果。
今年初，李荣融在一篇署名文章中总结国资委几年来工作的经验，第一条就是：必须坚定搞好国有企业的信心和决心。他还认为：在建立社会主义市场经济体制过程中，国有经济只能加强，不能削弱。我们必须毫不动摇、理直气壮地发展壮大国有经济，始终保持国有经济在国民经济中的主体地位，充分发挥国有经济的主导作用，增强国有经济的控制力、影响力和带动力。
国企主导论作为一种近乎信仰的精神力量，支撑着李荣融各种强有力的措施，由此也使他身处最激烈的争议之中。
大胆与谨慎
以国企主导论推动中央企业改革的李荣融，上任以后的举动，几乎没有不遭遇激烈争论的，但是“铁腕+灵活”的风格让李荣融有惊无险，一次次顺利过关。
2003年6月，国资委成立不久便拿出6家中央企业的7个高级管理岗位向全球公开招聘。这种由国有企业传统的任命制转向市场化招聘高管的改变赢得不少叫好声，李荣融甚至将之比作“神五上天”。但是，也有学者提出尖锐的批评：股东自己直接选副总裁，出了问题董事会负什么责任？国资委一竿子插到底，是耕了别人的地，荒了自己的田，其科学性令人怀疑，其效果令人担忧。尽管遇到激烈的批评，国资委为央企代劳的全球招聘丝毫未受影响，而且声势一次比一次浩大。
2004年11月，国资委对中国电信、中国移动、中国联通进行高层大换班，又一次让市场瞠目。批评者认为：这种互换与中央对各省市官员的换班没什么不同——中国有轮换官员职位以防止他们与当地利益过于紧密的传统。不过，市场的质疑丝毫没有干扰李荣融“管人”的力度。以这件事为代表的一系列中央企业人事调整，迅速强化了李荣融的权威，展示了他的“铁腕”风格。
2005年的“两会”上，全国政协专门成立了一个小组研讨“国资委应该是一个什么样的机制”。一番讨论后大家比较一致的看法是，国资委对中央企业的管理“跟过去的部门管理没有多大区别”。当时国资委在央企全球招聘、并购重组、人事任免上频繁出手，舆论指责其既当“婆婆”又当“老板”的声音非常强烈。有些“智囊”人物甚至已经开始思考国资委今后的命运。后来李荣融专门向政协作了一次解释，一再强调要给他一定的时间。
李荣融的压力在其一篇文章里可以略窥一斑。在这篇文章中他用了两次相当“极端化”的词语：国有企业改革和国有资产管理体制改革极具挑战性，极具探索性。
也许是因为身处这种压力下，李荣融在“铁腕”推进各项措施的同时，格外重视辅以各种灵活的手段。这在国资委推动中央企业董事会建设时体现得淋漓尽致。
国资委成立初期，李荣融最不愿意听到的评价就是“老板+婆婆”。解决这个问题的一个办法就是在国有独资公司中建立董事会，由国资委派出外部董事，由董事会解决那些具体问题。
这项举措对中央企业管理层的权力形成巨大的冲击，难度可想而知。我们看看李荣融在中央企业中推行董事会制度时有多么小心翼翼：
在2003年底的工作会议上，国资委提出2004年开始推行董事会试点工作；2004年6月，国资委下发了《关于中央企业建立和完善国有独资公司董事会试点工作的通知》，启动了董事会试点工作。6家试点企业的董事会相继建立，但外部董事并未到位；2005年夏天召集一批外部董事候选人进行封闭培训；2005年10月，宝钢集团依照《公司法》改建为规范的国有独资公司，成为第一家外部董事全部到位且超过董事会成员半数的中央企业；到2006年底，试点企业扩大到19户，外部董事人数增加到65人（次）。
这只是一个简单的轮廓，在具体操作过程中，还要有许多细腻的手法才能保证顺利推行。比如，针对大多数中央企业不愿意搞董事会试点，那么在选择试点时就找那些变动中的企业——领导人即将退休、企业面临重组等等，在这种处境中的中央企业领导才容易配合国资委的意图。
另一个引起激烈争论的问题，也体现了李荣融顺势而变的灵活性。去年12月，千呼万唤始出台的《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》公布，办法规定，上市公司最多可拿出公司股本总额的10%用于股权激励。激励的程度虽然在许多人看来还显得力度不够，不过回想几年来在高管持股问题上的波折，这个结果已属重大突破了。国资委成立后，已经连续发布了若干个相关文件，包括2003年11月发布的《关于规范国有企业改制工作的意见》、2004年1月的《企业国有产权转让管理暂行办法》、2004年9月的《关于企业国有产权转让有关问题的通知》、2005年4月的《企业国有产权向管理层转让暂行规定》和2006年1月公布《关于进一步规范国有企业改制工作的实施意见》。在这些枯燥的文件背后，是一次次微妙的试探，在试探背后，则是那场历时良久的关于国企产权改革、关于改革方向的大争论。
这时再读李荣融文章里的几句话，或者会有更深的体会：在三年多的实践中，我们大胆探索与谨慎从事相结合，大力推进国有企业改革和国有资产管理体制改革，各项工作取得了一定的成绩。
成败论英雄
一位几年前退休的央企领导，目前担任一家央企外部董事，他对李荣融在国资委的作为有一番细致的点评：
组建国资委这样的机构并且要有一番作为，必须经历几个阶段，如果坚持下来才有可能成功。第一个阶段是前两年，要建章立制，打好基础，定好战略，这个阶段的工作压力还相对小一些；第二个阶段是第三年和第四年，要进行大刀阔斧的改革调整，要带来大范围的利益调整，这个阶段受到的抵制和批判最强烈，很多人在这个阶段可能挺不住，失去了信任，最终半途而废；第三个阶段是第五年、第六年，这是战略全面铺开的阶段，动作最大，但一般来说，出问题的可能性已经比较小了。
拿他的分析来对照李荣融在国资委的经历和外界的舆论，确实有许多暗合之处。如今四年刚过，国资委不久前就连续高调提出了几个思路：央企整合要加快步伐；明确国家必须控制的7大行业等。
李荣融今后的事业，也因此要面对更加激烈的冲突和挑战。
按照企业成败和所有制无关的论断，那些身处竞争性行业的中央企业将何去何从？至今为止，人们只是看到了央企之间的不断重组，但是看不到任何行业的央企的退出。中央企业要从现在的159家减少到100家左右，这和前几年减掉的30多家相比，难度更大，但是李荣融对速度的要求又更快。前几年的经验是否足以支持今后的整合？对前几年的整合成效，有没有一个量化的考评？
国资委大力推行的国有独资公司董事会建设，和目前国资委力推的央企整体上市、股权多元化的潮流存在一定的矛盾，这种矛盾如何处理？
类似的问题还能列出不少。不难看出，个子不高、面容清矍、总是笑眯眯的李荣融，下一个阶段遭遇的争议也不会减少。最近的一个例子是，在去年底国务院新闻办举行的发布会上，李荣融强调中石油等企业没有垄断，一时引起网络上铺天盖地的批判讨伐之声。对此，李荣融用沉默作答。
