爱华网产业投资者的本性使达能必然从参股中国企业过渡到控股，并最终形成完全替代型关系，在一个行业内掌控多家龙头企业后，“共谋”并操控市场将成为其最终目的。
文/ 东方高圣首席研究员 冀书鹏
股权交易只是达能中国战略的起点。目前，达能对染指的内地饮品企业的控制程度不一，但毫无疑问，达能决不会满足于参股、合资企业的分红收益，产业投资者的侵略本性使达能必然最终选择对合作企业的完全替代。当然，从完全互补型关系到完全替代型关系，达能对收购、参股、合资企业的渗透是遵循特定节奏的，这个节奏取决于达能克服投资地缘依赖性和实现产品生产标准化的能力。
对达能而言，交易后的整合甚至比交易本身还要重要。国内饮品企业之间的个体差异还是比较大的，这种个体差异往往与特定产品的物理属性和经济属性有关。比如：在产品同质化程度上，牛奶就远高于果汁；而在投资专用性上，奶源地建厂要比消费地建厂高得多。个体差异决定了饮品业外资渗透的方式和节奏会有所不同。我们选择产品的同质化程度和投资的地缘依赖性作为两个向量，来界定达能在本土饮品行业的渗透方式。
上表显示，达能对中国饮品企业的渗透方式大致可以分为四类。
从A到D，达能控制的程度不断加深。在A象限，产品口味、分销渠道乃至消费习惯对达能来讲比较陌生，同时原料供应、加工以及储运都要求就近布局运营体系，投资的专用性较高，因此达能一般会以战略合作的方式切入市场，战略性参股是常见手段，本土企业基本上能够保持独立运营状态；
在B象限，投资的地理专用性依然非常高，达能在短期内不会抛开原有地方品牌，而是为各个品牌定义不同的市场位置，当然，其嫡系品牌必然居于高端市场，必要时会牺牲其他品牌为嫡系让路。另一方面，产品同质化要求达能集权化的管理模式，这样才能获得规模经济效应，因此组织替代势在必行，本土企业的运营独立性将大打折扣；
在C象限，产品个体差异导致在研发和推广上存在相当大的整合难度，因此保留本土企业的运营独立性是比较经济的选择。但投资专用性的降低为达能提供了统一品牌的机会；
在D象限，达能的渗透往往是一步到位的，控股型收购的实质是消灭竞争对手，完全替代即市场驱逐战略。
汇源和乐百氏在达能中国渗透战略上是两枚禀赋截然相反的棋子。从投资地缘属性上看，汇源不但控制着当地果汁原料供应，而且是当地政府标杆性企业，达能短期内难以撼动汇源管理层的权威和组织系统，而乐百氏在与达能的博弈中，几无手段；而在产品标准化程度上，纯净水远较果汁行业高得多。因此，达能在入主乐百氏后，开展“削藩”行动，乃意料中事。娃哈哈与乐百氏的产品属性接近，但是，宗庆后显然在当地拥有更为强硬的社区资源，即便如此，宗氏亦不容达能染指其总公司层面的股权。从后来发展看，没有当初宗庆后的审慎，也就不会有自主饮料品牌“非常可乐”的诞生了。
相比在果汁和水行业的资本动作，达能的中国乳业战略显得扑朔迷离。最初是自建酸奶厂，后与光明乳业合资并参股，2006年底盛传接盘伊利股份流通股，最新的动作则是与蒙牛共建酸奶合资公司，短短几年内，达能似乎已经变身为投资中国乳业的基金经理了。但是，达能中国乳品战略隐藏着更深的用意。
经过5年左右的淘汰赛，中国内地乳品市场的集中度已经大大提高。以液态奶为例，伊利、蒙牛和光明前三家的市场份额目前已经超过70%。与此同时，内地乳业龙头的竞争战略趋同和产品同质化的程度也越来越高。因此，未来乳业竞争的关键取决于企业长期资本实力以及巨头之间战略上的均衡。换言之，未来乳业的利润水平取决于三大巨头能在多大程度上“共谋”操控市场。众所周知，中国内地乳制品的人均消费水平尚不及发达国家的1/10，只要不出现相互杀价的恶性竞争，中国乳业仍有巨利可期。
左拥光明，右抱蒙牛，暗牵伊利，达能这样做的目的有两层：一是维持乳业三巨头的战略均势，二是进一步推动三巨头竞争战略趋同和产品同质的趋势。这样一来，达能挟强大的资本优势和国际化运营网络，将占据中国乳业中枢。
博弈仍在继续，而乳品谋略只是达能中国战略中的一环而已。
