爱华网在市场占有率做到国内第一之后，“海外上市”成为高德康和PE的共同目标
文/本刊记者 齐飞
1月21日清早，北京东方君悦酒店前台，一名拖着皮箱的中年男子正在办理退房手续，他看起来行色匆匆又若有所思。就在12个小时前，他刚刚荣获“2006 CCTV中国经济年度人物”，高德康——这位波司登股份有限公司的董事长手捧奖杯时显得有些激动，获奖感言说得滔滔不绝，当主持人提示他最后说一句言简意赅的总结语时，他说出了六个字：“波司登成功了！”但宴散之后的第二天，这位习惯了自己独身上路的老板就急着赶赴下一站——上海，接着是香港……
在外界看来，高德康掌舵三十年的波司登正行驶在高速发展的快车道上，并且已经取得了阶段性的成功。波司登羽绒服自1995年至今已连续11年全国销量第一，国内市场占有率达65%（波司登及旗下8个羽绒服品牌销量总和），2006年产值118亿元，销售收入106亿元。“羽绒服我们肯定是世界第一了。”然而，这个产量世界第一可不是高德康的“最终梦想”，他需要一个更国际化的舞台来实现雄心和抱负。
走出去
让时间回到30年前，在江苏省常熟县白茆公社山泾村，一个裁缝的儿子带领10个同乡成立了缝纫组，8台缝纫机是他们全部的家当。四年后，缝纫组长高德康“升级”白茆羽绒服装厂厂长，他看准了白茆镇距上海不到百公里的区位优势，与上海的服装企业联系加工业务。高德康集采购、缝纫、销售于一身，靠着一辆破旧的自行车奔波往返于上海和昆山等地。后来，自行车换成了摩托车，摩托车换成了一辆辆汽车，裁缝铺也变身一幢幢厂房，高德康亲历了一个典型的苏南乡镇企业的成长过程。
高德康曾为生产出我国第一件羽绒服的上海飞达羽绒服装厂做“贴牌”，而今，飞达厂已被波司登收入囊中，该厂的“双羽”品牌亦被波司登纳入旗下。1976年到1994年的18年间，高德康的服装厂经历了来料加工、贴牌制衣、创造自主品牌三个阶段。1994年，“波司登”品牌的羽绒服被推向市场。
1995年底的时候，拿着销售人员汇总的财务报表，高德康初次品尝到了全国销量“第一”的滋味。之后，合资、兼并、收购、建厂，波司登频出大手笔，逐渐将行业老大的地位坐实。
“走出去”的想法诞生于2000年，高德康觉得企业国际化是顺其自然的事情，企业大了，产量高了，那就卖到国外去。目前，波司登的产品已成功打入美、日、俄、法、荷等10个国家的市场，并在美国、俄罗斯、法国、瑞士开设了分公司。在俄罗斯，波司登投资850万美元建办合资企业，建造保税仓库，加快出口产品通关速度。2006年波司登的出口额占总销量的20%，达人民币20多亿元，其中美国市场占出口额的60%以上。这一年，全球三分之一的羽绒服产自波司登。但就在高德康对国际化雄心万丈之际，境外媒体开始发难了。
2006年11月21日，高德康应邀登上哈佛商学院的讲台，本想谈谈自己的创业经历、品牌理念，不料迎接他的第一个问题就十分尖锐：“你们中国工厂是否使用童工？”高德康心存不悦却又不能发作，他正面回答：“我们公司没有童工，中国的《劳动法》非常严格，如果哪个企业用了童工，你们（美国）不来查，我们中国也同样要查，比你们查得严格。”高德康事后告诉《中国企业家》，在他到达美国演讲之前，《纽约时报》刚刚做了一篇关于中国企业用工的调查性报道。“他们承认中国发展很快，但并不是用友好的眼光来看中国企业的。”高德康提起两个月前的事情仍然心绪难平，“中国的纺织产品、轻工业产品早晚会占据世界市场，这只是时间长短的问题。”
中国纺织工业协会会长杜钰洲表示，2006年是纺织服装行业经历贸易摩擦比较多的一年，经受欧美主要市场的特保限制，同时也经历了石油涨价、人民币升值一系列的问题，但在取消配额后，中国纺织工业的比较优势得到了应有的释放。
中国羽绒工业协会相关数据显示：中国羽绒制品产销量占世界总量近80%。如高德康所说，目前美国市场70%以上的羽绒服都从中国进口，从质量到价格，中国羽绒服在美国市场颇具竞争力，“实际上只是品牌上有差距。”
“国际形象”
作为向世界进行波司登品牌推广的重要舞台，波司登从2004年起开始赞助全球花样滑冰顶级赛事“世界花样滑冰大奖赛”和冠名“国际滑联短道速滑世界杯”。2005年，波司登取代进口品牌成为都灵冬奥会中国奥运代表团合作伙伴。2006年2月23日，中国小将韩晓鹏身穿波司登设计制作的滑雪服完美一跳，赢得都灵冬奥会自由式滑雪男子空中技巧冠军，实现了中国冬奥会金牌零的突破。
按照高德康的计划，在纺织品后配额时代，营销网络的建设应分两步走，首先是在海外市场开设专卖店，营业员雇用当地人，打响品牌后，再直接和国外大的采购商如沃尔玛、家乐福合作，进入卖场和超市。“货比货，慢慢会比出来。”高德康一直在考虑给在美国销售的羽绒服涨价，他希望波司登依靠“中国质量”而不仅仅是“中国价格”占领海外市场。
波司登刚诞生时，全国有4000多家羽绒服企业，高德康这样解释波司登的后来居上：“小智者抢占市场，中智者发现市场，大智者创造市场。不能满足于在现有市场上分享‘蛋糕’，更重要的是能够不断烘制新的‘蛋糕’。”
波司登先后烘制了三代“蛋糕”：“薄蛋糕”——改臃肿为“薄、轻、美”；“绿色蛋糕”——环保型羽绒服的推出，将自然与时尚巧妙结合；“生态蛋糕”——面料抗污、透气，具有较强的自清洁功能。
目前，波司登旗下拥有8个子品牌，每个品牌对应不同的产品线和消费人群，各品牌间风格各异，并不构成竞争关系。例如销量“全国第二”的“雪中飞”，定位运动时尚；“康博”定位户外休闲；“冰洁”则针对都市时尚女性。这些子品牌多为收购而来，如“上羽”品牌原来所属的上海羽绒服总厂，年产值近亿元，曾是我国最大的羽绒服生产基地。波司登接手“上羽”后，对品牌进行重新定位，现以“轻薄”为卖点；同样来自上海老国企的品牌“双羽”，被定位为高端羽绒服品牌，以体现与同类产品的差异性。
曾与高德康有过数面之缘的诺贝尔经济学奖得主罗伯特·蒙代尔这样评价：“波司登是为数极少的能够持续奇迹般增长的公司之一。”
资本杠杆
在向“世界级品牌”冲刺之前，高德康和波司登还需要先在国际资本市场上有个出色的“亮相”。
1998年10月，华联控股(000036.SZ)以1.17亿元收购了江苏康博股份有限公司(后更名为江苏波司登股份有限公司)51%的股权。在新公司中，高德康家族合计持有46.5%的股权。谈起当年的“合资”往事，高德康显得并不情愿：“华联收购我们是国有企业收购民营企业，当时华联直接来找我的，政府也很支持。”
收购波司登给华联控股带来了明显的业绩提升，波司登曾经一度为华联控股贡献70%—80%的收入。后来受连续暖冬、竞争激烈等外部因素的影响，华联控股决定退出波司登，转投化纤纺织品重要原料PTA(精对苯二甲酸)的生产。2004年7月，华联控股决定出售其持有的48%的波司登公司股份，出售前，波司登公司的净资产为4.37亿元。股市公告显示，高德康家族控制的康博实业支付了2185万元，关联企业济南嘉华支付了3497万元，波司登主要原料供应商浙江三弘支付了1.5298亿元，分别从华联控股收购了波司登5%，8%和35%的股权。在2001年4月，华联控股已经以1304万元的价格向苏州顺成投资管理有限公司转让了3%的波司登股份。
交易完成后，高德康家族控制的波司登股份，由原来的46.5%上升至51.5%，高德康得以重回董事长之位。
2006年3月，波司登集团经历了一次重大重组，旗下主营服装业务的3家公司，山东康博实业、江苏波司登股份有限公司和上海波司登服饰有限公司，重组为波司登国际控股有限公司(下称“波司登国际控股”)，高德康任董事局主席。而波司登的其它产业则组成另一个集团。截至2006年3月31日，根据毕马威的审计，波司登国际控股的净资产近12亿元。
事后证明，这次重组与私募基金“盯”上了波司登有关。2006年9月，汇丰直接投资（亚洲）有限公司（“汇丰直接投资”）所管理的汇丰直接投资基金向波司登投资7000万美元，其中的5000万美元用于收购波司登国际控股原股东手上的老股，2000万为增发的新股。但波司登国际控股的老股东并不能马上套现，这5000万美元必须以借款的方式重新投入波司登国际控股。
高德康告诉记者，波司登将选择香港作为进军国际资本市场的第一站。彼时，这位出身苏南乡村的羽绒服“大佬”将会成为服装业的新富豪。业内人士认为，波司登有望年内在港上市，如果上市成功，波司登的市值很可能超过“李宁”。
就在高德康亲手操办海外上市的同时，波司登的多元化布局业已悄然展开。
2006年12月，波司登联合申豪控股集团，成功获得国家高速公路网成渝地区环线宜渝(宜宾-川渝界)高速公路泸州段项目的BOT招标，投资估算近40亿元，波司登获得其25年半的收费权。在这个公路项目中，波司登处于控股地位，在2007年至2011年建设期内，波司登每年投入的自有资金将达3亿－4亿元。此外，自2002年始，波司登已经涉足房地产领域，在常熟名流房地产开发有限公司参股35%。
在主业服装产业方面，波司登已然具备了上下游通吃的实力。在上游，波司登收购了主营皮毛的杭州富可达；在下游，波司登参股济南嘉华购物，占35%的股份，在山东，波司登还收购了7个面积2000多平方米的羽绒服装城。
1月23日晚，高德康从香港返回上海——他已经习惯了在京、沪、港三座城市间频繁地飞行，和30年前那个骑着自行车到上海跑业务的年轻裁缝一样，55岁的高德康依然保留着事必躬亲的工作习惯。
