爱华网从旅游业闯入市场竞争更为凶险、政策阻力更大的航空业，“滚地雷者”王正华与春秋航空在首航18个月里打破了一系列“不可能”，但他们会继续“赢利”传奇吗？
文/本刊记者 杨婧
搭乘春秋航空的飞机遨游蓝天要容忍这样的事实：比老牌航空公司略微狭小的座椅空间；餐食要自掏腰包，只有一瓶330毫升的免费矿泉水；除此之外，行李箱的重量要格外留意，这里的免费行李额度通常要比老牌的航空公司低5公斤……
也许你仍然会选择它，原因很简单，它能提供与火车硬卧一较高低的票价：99元、199元、299元。如果运气好，还能买到1元钱的飞机票。此外，还有美丽大方的空姐跪蹲式服务，想想看，这是在老牌航空公司头等舱才可能享受到的待遇。
在首航18个月里，春秋航空这些颠覆性的做法在中国航空市场上“炸开了锅”。在国有航空公司和一部分挑剔的旅客中，63岁的王正华与他的春秋航空都被看成了“异类”，个别旅客要求春秋航空的服务“减、免”项目应该向老牌航空公司看齐，恢复标准；另一方面，廉价机票遭遇到航空大佬、甚至个别职权部门的打压。
而这个“低成本、廉价航空”的缔造者王正华仍在继续发飙：在一些民营航空公司抱怨中国没有低成本的“土壤”，从而令他们深陷客运市场泥潭时，他高调地宣称，春秋航空将用3-5年的时间达到连续赢利要求后上市。
在一些老牌航空公司赢利不甚理想之际，只拥有3架租赁来的A320的春秋航空曝出2006年前8个月赢利1000多万元人民币的消息。此言一出，立即招致业界的大范围质疑。一位服务于其他航空公司的财务人士甚至坚称，按照春秋航空的票价和目前的成本结构，得出其赢利的概率是10的负9次方；更有人在春秋航空内部网站挂帖——王正华吹牛，春秋航空的飞机是他“吹”上天的。
1月10日,性格倔强的王正华对《中国企业家》再次重申：2006财年春秋航空赢利3000万元人民币左右，1架飞机平均赢利近1000万。
这实在是有些不可思议。在单架飞机的赢利水平上，拥有200架左右的中国三大航空公司也难以望其项背。此外，春秋航空在连续两个航季（夏秋和冬春），获得由民航总局评定的五率加权总评分第一名（公司原因事故征候万时率、公司原因航班不正常率、旅客投诉万人率、正班执行率、基金缴纳率）,将老牌航空公司甩在后面。
王正华，这个当年力排众议带领春秋国旅杀入传统旅行社市场中的一个“闯入者”，还能第二次复制成功吗？
学生要造老师的反
与占据了整条马路的东航集团相比，对面的春秋航空总部小得不起眼。偏隅于一家宾馆的二层小楼，略显拥挤的办公区，如果没有身着统一制服的飞行员穿梭往来，还以为来到其母公司春秋国旅的一家分店。
在这间略显残破的小楼里，春秋航空经历了中国民营航空动荡的2006年。与它同为“黄埔一期”的奥凯欲与大韩航空合资，向货运市场发展，后由于控股权问题，两家不欢而散；随后均瑶成为幕后控股股东，如今奥凯开始发展支线航空。鹰联的状况似乎糟糕，与新加坡大股东对簿公堂之后，地方航空公司川航接盘。为何惟独王正华碰不到“天花板”？
在一个向来由大型国有航空公司话事的市场里，王正华的春秋航空特立独行。2005年首飞（上海－烟台）199元的特价票几乎成为春秋航空低成本的标签。通常，春秋航空的票价是市场平均票价的3.6折，这已经是老牌航空公司所能接受的底线。让那些掌握垄断资源的航空大佬们更为气愤的是，在打破航空业由来已久的某些“行规”上，春秋航空似乎从未停止过折腾：就在2006年11月，王正华公然“犯禁”—将“上海—济南”的票价定在了1元钱。
其实在国外，极低的票价是许多航空公司常用的市场促销手段。在整个票价结构中，也许这样的座位不足10%。
从航班时刻上看，春秋航空从上海直飞济南的飞机要在海南凤凰机场过夜，因此，在航班时刻的安排上偏晚，而这个时间段的散客极少。1元票价实属无奈之举，亦是春秋航空的宣传“噱头”。
王正华却面临着巨大的压力。不到一个星期的时间，济南物价局到春秋航空进行调查后，开出15万元的罚单，并决定召开听证会。
“听证会要民航总局和发改委出面，可以想象他们可能会左右为难。支持我王正华，第二天各大媒体的头版头条一定是自破行规；但要反对春秋航空1元票价，同样让他们为难，作为民航业改革的先行者，他们是支持中国的低成本、廉价航空的。”王正华陷入短暂沉思，“最后，我提议取消听证会，票价恢复到正常。”
事情并没有结束。不久后，春秋航空遭遇到老牌航空公司的“群殴”——南航和东航参与到票价大战之中。比如：南航对郑州至上海的机票实行2.5折优惠，票价为200元，但要求旅客提前预订，优惠限量；东航在这条航线上推出199元的特价机票，每天3个航班每个航班20张，售完为止。对于两家老牌航空公司的低价，王正华选择和他们对着干，将每条航线中99系列票价由30％扩大到40％。
“虽然我们草根出身，但是我们从来不惧怕打压。”春秋航空的新闻发言人张磊说，“春秋航空的客座率仍然在95%以上。”
2006年底，春秋航空再次面临选择：要不要进入干线市场？过往的经验是：在公司重大决策面前，无论反对的声音有多强，反对的理由有多充分，王正华每次的坚持最后都让公司正向发展。他因此在内部被称为“伟大的决策者”。但是这一次，王正华自己却犹豫了。
上海－广州航线齐集了中国几家实力雄厚的航空公司——国航、东航、南航和上航，而以往春秋航空的航线，比如上海-珠海，基本上只有一家公司在飞。经营热门航线春秋航空有优势吗？王正华拨通了东航集团董事长李丰华的电话，这个公开的竞争对手私下里也是他的朋友，让他没想到是，李丰华坚定地告诉他，“飞，为什么不飞，一定要飞！”不久，王正华决定向民航总局申请上海-广州的航线。
“其实，无论在战略选择，还是日常的经营之道，有许多点子和招数都是从大的航空公司学来的、讨教来的。外界评论说2006年春秋航空赢利是一家民营航空公司给老牌航空公司在‘上课’，其实不然，我的角色永远是‘学生’。”王正华说。
“滚地雷者”
很多时候，是一次次剑走偏锋式的战略选择让王正华坚持到了最后。1981年，街道里分管经济的党委副书记王正华，为解决回沪知青就业问题，仅仅依靠3000元的培训费办起了一家旅行社——春秋国旅。彼时，团体游大行其道，他力排众议将公司的目标客户锁定在“散客”市场上。10年的冒险，让他们初尝甜头。但他很快就不顾众人反对开始在全国中心城市设立分社，但是每年投入500万-700万却血本无归。在近10年几乎年年亏损的情况下，王正华没有放弃。2001年春秋国旅终于恢复赢利。而“不安分”的他又开始变招，从自行销售变为与交通、酒店资源一起打包，设计整合旅游产品为主。
早在1994年，王正华刚刚将春秋国旅做成中国国内旅游第一的时候，他就产生了创办民营航空公司的想法。他的副手们当时都认为他“疯掉了”—进入一个利润率只有1.5%的旅游业，春秋国旅的管理团队已经焦头烂额，更何况民航业是资金密集型、回报低和周期长的行业？即便在美国奇迹般地出现了美西南，但是在中国存在着许多政策风险，春秋国旅能玩得转吗？
但王正华却坚持认为：航空是属于人们出行在100公里以外24小时以上的非居住性转移，统统叫旅游行为，它和旅游同属一个大范畴。1997年，他不顾旁人反对，做起了旅游包机生意。2003年，民航业向民营资本开放，王正华经过对欧美的低成本航空公司进行考察之后，投资8000万建立中国第一家“低成本、廉价航空公司”——春秋航空。
意想不到的是，王正华的春秋航空受到了民航总局局长杨元元的鼎力支持，他希望民营航空的成立能切实推动整个中国民航业的改革。“其实‘第一个吃螃蟹的人’应该是杨元元。”王正华说。在2004年4月一次民航内部会议上，杨元元还给他提了一个建议：春秋航空能否不用中航信网络信息系统，自己独立开发一套IT系统？
要知道，中航信是中国民航业主要的信息服务提供商，为国内所有主要航空公司和主要机场提供旅客订座和离港信息系统服务，系统规模列世界前五位，每天处理超过50万人次旅客的订票和离港操作。离港系统技术复杂，要求24小时实时不间断运行。当时一位大航空公司的副总裁劝王正华，千万不要做这个，这不是旅游，航空的事情太复杂了。
自1992年起，王正华陆续斥资2000万元开发了一个统一的电脑即时网络，这个系统帮助春秋国旅成为全国最大的散客资源聚集商。现在，历史似乎重新来过，和上次一样，王正华一咬牙，投资几十万开发了春秋航空自己的信息处理系统。
事实证明，春秋航空自2006年1月-11月，这套IT系统安全、正常地执行了6007个航班，输送旅客约102万人次。春秋航空公司网上销售量从开航初的20%已经增长到了60%，厦门、广州航线已经突破80%。
在多年沉静如水的中国航空市场上，王正华和春秋航空的到来似乎像是“外星来客”，而同为民营出身的东星航空董事长兰世立给予其的称呼是——滚地雷者。
春秋航空运输部经理朱沪生回忆，在2004年春秋航空开始筹建时，公司的管理团队就意识到未来上海的航班时刻将非常紧张，一定要建设春秋航空的第二基地。但是建设地点，管理团队一直在海口、三亚、珠海和昆明等五个城市徘徊。建设时间，当时春秋航空预定是2008年。但是从2006年起，上海的航班时刻陡然紧张。管理团队立即将这个议题正式摆到桌面上来。“春秋内部对五个城市都有分析，一共用了近20个指标逐一衡量，但是管理团队仍不能做出最后决策。”朱沪生说。
其时正值王正华在海南的旅游社遭遇同业排挤。2006年8月，他给海南省政府的一封信中无奈地写道：市场经济似乎是大型企业主导的经济，像春秋国旅这样的民营旅行社的利益得不到保障。“当时，春秋的管理团队都感觉我说的有点过分，但是我还是将信寄出去了。”在信中，王亦吐露在海南省设立春秋航空第二基地的愿望。
王正华没想到，一个星期后，海南省政府的最高领导对此给予了批示,还专门成立了“春秋做大、做强服务小组”帮助春秋在海南发展。这让王正华下定决心将春秋航空第二基地设在海南三亚。
然而, 王正华很快遭遇了海航控股的三亚凤凰机场给他的一记“闷棍”—机场维修厂房的租金疯长到了每平米10元，而在上海虹桥机场这项费用是0.5元，相差竟然20倍。此外，三亚凤凰机场牵引车使用费用也提高到虹桥机场的3-4倍。
为了降低机修成本，王将急用的部件维修维护放在凤凰机场内，而大部分材料不得不安置在机场外。
王正华认为海航的反应有些太过敏感，“你要知道，一个真正的强者，没有人能将你置于死地，断送你的只有你自己。”王说。
王正华这样的理念源于这样的一种经历：上世纪80年代末90年代初，春秋国旅在上海西藏路经营旅行社店面时，所在地的区政府组织一批精英在马路对面成立新世界旅行社，誓要赶超春秋国旅。店面宽敞、气派让春秋国旅处于下风。
出乎意料的是，王正华“慷慨解囊”,竟然为这家旅行社支持了店面经理、业务经理、业务副经理和旅游科长4个核心业务人员。半年后，这4名员工回归春秋国旅，而新世界旅行社马上召开誓师大会，宣称在3年超过春秋国旅。王正华淡淡一笑不以为意，“有个人在后面追赶你，你会跑得更快。”如今，春秋国旅西藏路店的生意仍旧红红火火，而新世界旅行社由于违反行业规定早已变得碌碌无为。
赢利是怎样创造的
从一点直接飞往另一点，不绕行；用一种型号的飞机（波音737或空客320）以减轻维修、保养负担；只飞二类机场，以避免高价机场费和长时间等待起飞和降落；不断降低票价。这是拥有30多年赢利记录的美西南为全球低成本航空公司总结的“铁律”。这也是低成本航空公司与老牌航空公司所提的“成本控制”的最大区别。
然而，和欧洲最大的低成本航空公司瑞安航空（Ryanair）的首席执行官奥利里（Michael O’Leary）一样，王正华同样不完全迷信美西南董事长凯莱赫（Herb Kelleher）的种种做法：在春秋航空的航班上，不可能像美西南那样有额外赠送的饮料。
王正华将低成本航空公司归类为三种。第一种称为原始型运营模式，也就是传统的低价航空经营模式，以美国西南航空公司为表率；第二种称为相对型运营模式，以捷蓝（Jetblue）航空公司为代表，这类公司将传统低价客户群的外延进行拓展，以满足客户的一些额外需求，比如它们也会在休息室设置皮椅，在飞机上安装液晶电视等，把服务标准提高了；最后一种可称为绝对型运营模式，这方面的典型公司是马来西亚亚洲航空公司和欧洲的瑞安航空，它们的一个显著特点是将服务中能够减免的东西都减免。比如，飞机上上个厕所都要交2欧元。
“春秋航空公司目前正倾向于借鉴亚洲航空和瑞安航空的这种模式，力图将各项额外的服务成本费用压至极限。”王正华说。
航空业分析师、罗兰贝格中国区副总裁吴琪认为，在中国，做廉价航空容易，但是做低成本很难。其一，美西南从美国的二类机场做起，在那里他们可以得到很少甚至全免的机场起降费，而在中国这是不可能。其二，通常在民营航空业80%是刚性成本，不可能改变。而20%的成本中，还有人力成本省不了，尤其是低成本航空的人力成本，都要比传统的航空公司高50%左右。“低成本”从何而来呢？
王正华却不这样认为，“大家基本上都是把美西南航空、瑞安航空、亚航的经验教条化了。关键还是‘市场上有没有这个需要’。现实是，春秋航空自2006年1月-11月安全、正常执行6007个航班，输送旅客约102万人次，共开通了15条航线。”
为了降低燃油消耗，春秋航空的飞行员冒着紫外线辐射的危险，在起飞后尽快将飞机升至最高航高。为鼓励飞行员，春秋航空设立了“节油奖”。与老牌航空公司不同的是，奖金与节油量挂钩，而且并非所有部门平均分，而是主要奖励飞行员和运控。
在上海虹桥机场，春秋航空使用的是国产的摆渡车。想想看，老牌的航空公司统一使用的是进口的COBUS摆渡车，要知道二者的价格相差4倍左右。
记者离开上海时正好赶上天气降温，在登机时发现春秋航空地面工作人员的防寒制服是普通的混纺质地，而其它航空公司几乎都是呢料。
初创春秋航空时，王正华曾在内部社区网上写道：“记得我妈妈在世的时候经常说：‘钱，一半是赚的，一半是省的。’随着生活积累的沉淀，妈妈的话日益显示出‘家教重万金’。”
春秋航空新闻发言人张磊告诉记者，在没成立航空公司前，春秋的管理团队出差，交通工具一定是火车。
2006年底，王正华参加了在英国伦敦举行的世界低成本航空大会，王又打起了他的“算盘”。为了少被黑心的印度店主“宰”，他和三个高管睡在一个没有桌子、凳子的地下室里。“与上海本部联系工作，只好坐在行李包上，电脑放在床上。”他说。
“我们每天去参加的国际会议或是拜访英国航空公司的CEO，如果乘坐的士，那要花去大约150英磅，相当于人民币2000多元。还好我们发现了5英磅的地铁。”王流露出得意的神情，“而且票可以用一天，一天之内到哪都行，畅通无阻。”
但是，王正华也有“出手阔绰”的时候。2004年春秋航空筹备期间，王正华投资几十万建立了独立于中航信之外的网络系统。这是花巨资租赁飞机外的第二笔大开销。王丝毫没有犹豫。一直以来，春秋航空的营销费用差不多只占总成本的1.5%（老牌的航空公司要占到8%-10%），这套系统功不可没。
2005年12月8日，春秋航空首次开辟飞温州的商务航线，为了这次温州首航，王正华让手下的人提前做了很多宣传。甚至于温州市市长都准备在温州机场迎接春秋航空的飞机。可是，就在温州首航的前一天晚上，机组报告说驾驶舱前面一层玻璃上有一个很细微的裂纹。尽管对照飞行业内的《飞机最低设备（放行）清单》，这种故障在可以飞行的范围之内，但是出于安全考虑，王正华还是决定取消第二天的温州首航。这让春秋航空承担了近20万元的直接经济损失。
省钱有道，春秋航空赚钱秘诀又是什么呢？王正华说，春秋航空的目标客户定位在三个层面：旅游客户—这是春秋国旅的老客户；自掏腰包的商务旅客——这部分群体对价格敏感；年轻的都市白领——他们赚得钱多，但是花钱的地方也很多，而且他们上网购买机票的能力很强。第一部分主要依赖春秋国旅年组团200万人次的庞大客源网络，它每年可以为春秋航空贡献40%的旅客量；余下的60%则依靠春秋廉价的机票政策和优质的服务。
为了体验乘客的心理，提高服务质量，王正华和管理团队每次都自己装卸行李包和推行李车。“只有离客户近了，才能与竞争对手拉远距离。”他说。
春秋航空沿用了春秋国旅全面质量管理系统（TQC），比如在质量回访环节，春秋航空要求原汁原味：一，回访员一定是外行，最好是人力资源或财务人员来做；二，原原本本反映客人的评价，哪怕客人说的脏话，不用加工，用特殊符号记下。王正华告诉记者，目前乘坐春秋航空2次飞机的回头客有50%－60％，乘3-4次的在20%－30％，比例很高。而春秋航空的平均客座率是95.4%，高于老牌的航空公司2成之多。
吴琪分析，欧洲一些成功的旅行社也有旅游+航空的商业模式，但是它们的发展轨迹是旅行社—包机—不定期航班—定期航班。与之相比，春秋则是跳过中间环节，从包机直接过渡到航空公司运营，这一独特的商业模型尚需市场检验。
春秋大梦
生存，或者灭亡，这是每天摆在王正华及其团队面前的一个问题。与老牌航空公司管理团队多为飞行员出身不同,王正华的管理团队显得异常“另类”，王正华原本是上海一个区的党工委干部,而CEO张秀智原来是上海纺织厂的一名女工,后来与王共同创建了春秋国旅,是春秋国旅当年最优秀的销售冠军；运输部经理朱沪生，之前是上海一家贸易公司卖玩具的销售经理；研发独立航空网络系统的CTO之前是一位知名跨国IT公司的一位高级工程师；春秋高管团队惟一一位民航出身的高管是执行总裁葛学进，此前是山东航空一位副总经理。
同时，春秋内部执行的是一个鼓励冒尖和创新的激励机制。十几位中高层管理者都持有公司股份，其中王正华持股仅占19.7%。这也是管理团队能够死心塌地跟随王正华一同吃苦、创业的原因。另外，春秋航空的员工享有比同行高20%的收入。由于2006年出现赢利，公司首次设立了年终奖，并提出“年终奖一定是不搞平均主义大锅饭”的奖励原则。据说凡是获得“2006年度公司先进个人”的每人奖励干股3万元，现金1万元。评为部门先进的每人奖励3000元等等。
早在2004年春秋航空筹备之初，王正华和管理团队就与高盛、美林、花旗等有过频繁接触。最后，他选择聘请花旗银行作为财务顾问。
事实上，首航18个月里，新加坡航空公司公司一位副总裁几乎每个月来春秋航空一次，“他们的条件很优惠，但是我们还是觉得财务投资者比较合适我们。”王说。
王正华希望能保持自己对春秋航空的控制权。他解释称，“如果有一个战略投资者，他对航空非常有经验，那么春秋现有的管理团队在他的眼里一定只是一个外行，我们也许连发言的资格都没有。所以，春秋一直不太主张引进一个战略投资者。”
2006年10月，中国与空客签署了订购150架空客A320飞机的协议，春秋航空争取订购其中的20架，但是只获批10架。根据每架飞机4亿元的目录价格，春秋航空这一单价值40亿元，为此公司制定了30亿元的融资计划，包括贷款、私募和上市等。
按王正华的规划，春秋航空在达到三年赢利的指标后，2009年上市融资，募资以后买飞机。然而，在春秋航空内部对上市前是否私募存在分歧。“有人主张上市不私募，也有人主张不私募不上市。”王正华说，“当自己对自己信心不足的时候，需要一家私募，这样上市的时候会有个好价钱。但也有人说做事靠自己做，当然这有些土。我想关键还是赢利能力。”
市场上也并不总是传来好消息。最近，有外电称中国政府要给予三大航空公司（国航、南航和东航）总计约200亿的财政补贴。这无疑将进一步挤压春秋航空这些民营航空的生存空间。
业界专家普遍对未来民营航空的发展前景堪忧。他们认为，本来民营航空可以靠着国有三大航空公司中有其二经营不善、无暇扩张的空隙来偷偷发展壮大，抢占市场，以市场之利以弥补在时间、人员、背景资源上的不足。然而，补贴基本上粉碎了其可能性。
中国民航学院的一位匿名专家甚至悲观地认为，在非公平竞争的状态下，民营航空也许只能靠自有的产业链资源支撑，才能够赢得少许的生存空间。由于民营航空的资金通常来自于非航空运输领域，也就是说投资人更注重收益回报，而不会特别注重公司未来的发展，因此，发展壮大难度很大。
但是，王正华与他的团队在过去20多年中，一直做的就是将“不可能”变为“可能”。
全球低成本航空公司运营情况一览(2005年)
名称 飞机架次 经营收入 利润率 特点
美国西南航空公司(Southwest Airlines) 465 75.8亿美元 7.2% 传统低成本，有免费赠送
美国捷兰航空公司(Jet blue) 227 21.7亿美元 0.027% 相对低成本
爱尔兰瑞安航空公司(Ryan Air) 250 30.45亿欧元 11% 绝对低成本，没有免费赠送
马来西亚亚洲航空公司(Air Asia) 48 0.86亿美元 13% 同上
中国春秋航空公司 4 4.8亿人民币 4.1% 同上
注:春秋航空数据统计为2006年1-11月
资料来源：《中国企业家》根据公开资料整理
