爱华网“运动100”雄心勃勃地想成为体育用品连锁领域的“国美”，而风险投资商为它投下了赞同票
文/本刊记者 齐飞
在北京东单体育中心的篮球场，25岁的魏星刚刚打完一场“野球”，他决定去马路对面的东方广场转转，那里的“运动100”有他钟爱的球鞋。和北京很多热爱运动的年轻人一样，周末去东单打球，然后逛体育用品专卖店，已经成为他业余生活的一部分。
体育明星招贴画、塑胶跑道、篮球架，还有种类繁多、琳琅满目的球鞋、球拍、运动衣、健身器材、户外用品……找到这家名为“运动100”的运动休闲用品专卖店并不困难。在商场里，建一个上千平方米的店面，经营多种品牌体育用品，“运动100”用6年的时间，将这套日益成熟的商业模式复制到了全国14个城市的34家门店里。截至2006年底，“运动100”的年营业额已超过10亿元人民币。
“我们是国内规模最大的连锁体育用品零售商。”“运动100”CEO张国伦用港式普通话表示，这位年届不惑的香港人希望公司未来能够像国美在家电零售业里那样，在体育用品连锁行业拥有统治力。
“借鸡生蛋”
22年前，“小伙子”张国伦是中国香港足球代表队的一名球员，身披8号球衣，司职“防守型中场”，曾代表香港出征第13届世界大学生运动会足球预选赛。中国香港队没能出线，张国伦也没能成为一名职业球员，他决定继续深造。1988年，张国伦获得英国史特灵大学零售业硕士学位，随即返港工作。
在1997年亚洲金融风暴之前，“运动100”的前身是香港华基泰集团下属的一家体育用品公司，三个香港的私人投资者接手后将其更名为“运动100”，取“满分”之意。张国伦自1997年起，出任“运动100”总经理，全面负责公司在中国大陆的业务。彼时的“运动100”在中国大陆仅有一家门店，租用的是上海“一百”的场地，开业三年业绩平平。
企业发展的分水岭出现在2000年。为了更快打入大陆市场，“运动100”与上海“一百”合资，成功“落地”，解决了原来的一些经营资质问题，同时从“一百”方面获得了更多本土零售业的资源。“与‘一百’合作后，我们拿到了在全国发展的执照，所以我们比其他同行起步早，占了市场的先机。”张国伦表示，上海一百集团的介入，帮助“运动100”在全国范围内建立起了销售渠道。随后几年里，这家原来仅在上海小有名气的体育用品经销商，迅速在全国打开了知名度。
2003年,上海一百集团与华联集团、上海物资集团重组成立了上海百联集团。按照张国伦的话说，百联方面本着“抓大放小”的精神，退出了“运动100”，公司也由合资再次转为独资。张国伦并不否认“一百”在合作过程中的积极作用，他同时强调，“大家都赚到了钱”。
中国模式
“一定得选最好的黄金地段，雇最棒的设计师，建就得建最高档次的专卖店，面积最少也得3000平方米……”这不是电影《大腕》里的对白，而是“运动100”选店标准的真实写照。在北京长安街上的东方广场，上海南京路的来福士广场，“运动100”把旗舰店开到了城市商业区的心脏地带。“我们在北京有6家店，正在装修的有3个店；上海有10个店，还有两家马上要开业了。”张国伦并不讳言对京沪两地市场的看重。
区别于商场的品牌专柜形式，“运动100”按照运动系列而不是品牌来摆放货品，譬如篮球系列、高尔夫系列、户外探险系列等等，便于消费者的选择和比较。其实，这种多品牌“一站式”的销售模式，早已为欧美市场所认可，并非张国伦的独创。美国著名的体育用品零售商Foot Locker拥有美国市场30％的份额，它也是一个集中销售多品牌体育用品的“品牌”零售商。“Nike、Adidas是销量最高的两个品牌，后面是李宁、Reebok。”张国伦感慨，亚洲消费者比较注重品牌，所以在产品的摆放上也要适当考虑消费者的习惯，比如在运动系列下面再细分品牌，满足品牌“拥趸”们的需求。
与单店平均面积300平方米的Foot locker不同，受国内消费水平和消费习惯的影响，“运动100”的店面动辄三四千平方米，走的是“大而全”的路子，而规模达上千家的Foot locker是遍布美国社区的连锁店。北京市发改委奥运经济高级顾问黄为博士评价,专卖店的数量与人们的生活水平和对体育产品的消费习惯息息相关，“中国目前的体育用品消费水平和使用水平，还不到美国1985年的水平”。
张国伦却有自己的算盘。他认为中国的市场潜力足够大，但还有待开发，圈地的话永远圈不完，因此“运动100”当前的任务是抢占一线城市的市场，打响品牌。为了维护品牌的高端形象，提高管理水平，“运动100”没有开设加盟店，34家店面全部是直营店。张国伦考虑到，如果做直营店，投入相对会大一些，规模扩张速度也会慢下来；加盟店能实现快速扩张，却难以统一标准，不利于企业管理，有失控的危险。
为了保证商品的价格优势，“运动100”直接从厂商进货，降低了渠道成本。同时，“运动100”也推出了自有品牌的产品，例如羽毛球拍、网球拍、球袜、球衫等，但只占到总销量的2％。“运动100”目前的经营成本主要分为四块，货款、场地租金、人工成本、宣传推广费用。在张国伦看来，体育用品零售的利润率在2％到10％之间都是正常的。“运动100”的利润率能达到6％－7％，张国伦分析，随着市场竞争加剧，利润率会持续走低，体育用品销售也会进入微利时代。
下一站，上市
2006年2月，兰馨亚洲投资集团向“运动100”注资1000万美元，成为这家港资公司的股东之一，获得了董事会的两个席位，但并不参与企业经营管理，仍是香港投资者掌握控股权。双方早在2005年春天就开始接触，全程参与谈判的张国伦介绍，当时的“运动100”现金流良好，对资金的需求并不迫切，但股东方面希望“运动100”能成为一家公众公司，于是融资的事情被提上了日程。
“3年到5年内，我们会上市，地点可能在香港、纳斯达克或伦敦。”张国伦透露，在上市之前，“运动100”还会进行一轮融资，对方可能是一家战略投资者。
对于“运动100”的上市计划，黄为博士表示：“体育用品零售业上升的速度是很快的，2008年奥运会必将大大刺激国内市场，所以在2010年上市我觉得还是比较保守的。”
虽然抛出了上市的计划，但“运动100”面前的道路并非一片坦途。就在兰馨亚洲宣布投资“运动100”的2006年2月，欧洲最大的运动休闲品专业零售商法国迪卡侬集团决定发力中国市场。截至2006年底，迪卡侬在中国的店面数量由年初的6家增长为13家，分布于包括京、沪、穗在内的8个城市。除了觊觎中国市场的外资巨头，国内老牌体育用品连锁店“利生”，区域型连锁新军“宝盛道吉”等也都想从体育经济里分一杯羹。“运动100”希望凭借规模和速度甩开所有对手，但未必能一蹴而就。
