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改革开放20年以来，有相当一批中国企业在发展到一定规模的时候，必须考虑向海外发展的问题，因为在国内发展受到了天花板的限制。要向国际化发展缺什么？主要是两缺：一是缺品牌，二是缺国际化的资产。要解决这两个矛盾，有两条路可走，一个是靠自己积累，一个是采取并购的道路。但自己积累时间要很长，并购的话风险很大。最后联想的管理层研究的结果是走并购的道路。非常巧合，2003年年底的时候，IBM的高层派人专门递来橄榄枝，希望跟联想有业务合作的机会。在这种情况下，管理层就决定尝试走并购IBMPC的道路。但当我把这件事拿到大股东那里去讨论的时候，受到了大股东董事会的一致反对，主要是认为风险太大，难度也太大。因为在全世界的并购案成功的才25％，不成功的和一般的占75％，更何况像我们这样被大家比喻为“蛇吞象”的并购案。
我们研究以后，风险主要体现在三个方面：第一个方面是人员流失的风险。IBM的骨干员工以前认为自己是人才，是为IBM服务的，现在股东换人了，他愿不愿意为中国的股东服务？现在结论已经很明显了，几乎没有一个骨干流失。我们主要采取了两项措施，第一是对高层骨干专门去谈愿景，谈我们新公司未来的战略目标。这个工作为什么能起作用呢？因为原来他们是在IBM把PC业务做敲门砖的情况下受到挤压的，所以觉得个人的才能发挥不出来，换了股东以后，他们觉得发展空间大了。第二个工作就是工资待遇不变，把他们在IBM的股权、期权换成联想的期权。
第二个方面的风险是市场流失的风险。人家花高价买IBM品牌的产品，换了联想品牌以后，是不是还愿意买这个公司的东西？如果原来的市场突然崩溃，我们怎么收拾也来不及了。在这方面，我们做了四项工作。第一，要求IBM这个品牌能够给我们用5年。第二，业务人员不变。人员没有发生变化，品牌也没有变化，使顾客军心稳定。第三点就是把总部搬到了纽约，本来我们想设立双总部的；第四点就是联想和IBM一起，一共派了2500个销售人员到各个大用户那里去做安抚工作。
第三个方面的风险就是业务整合和文化磨合的问题。对此，我们大概做了这样几件事情。第一，也是最重要的一条，我认为是双方的工作语言相同，就是说联想的业务人员对原IBM业务人员要做的事情大家是互相了解的，业务水平在同一个层次上，没有这个，后面的文化磨合谈不上。第二点，我们在选择IBM的时候特别注意，就是这两家企业的合并完全是优势互补的合并：IBM业务是面向全世界的，而联想以前的业务是在中国的，因此一开始结合的时候双方没有一个地方业务人员直接碰撞；而且IBM主要是做大客户的，而联想做中小企业和消费类企业更为擅长；IBM最好的产品是高端笔记本，联想是台式机。这一点使我们一开始就避免了产生碰撞，给后来的整合腾出了时间。第三点，在合并前，我们为文化磨合可能产生的情况做了特殊准备。比如像杨元庆，在并购第一天后对中国员工特别强调三个词，第一是坦诚，第二是尊重，第三是妥协，同时向所有员工也谈了这三个词，这个表态非常有作用，特别是妥协。还有一点我们当时没有意识到，但在后来起到很大的作用，就是新的股东单位——美国两家很有名的私人基金的加入。他们进入战略委员会以后立刻会减少很多的矛盾。比如我们认为做制造业，把成本一定要放到非常重要的位置上，他们认为这就是IBM的老毛病，一定要改。我们作为新股东的看法是一致的，但他们说就比我们说效果好得多。
整合一年，结论是比预期要顺利。如果说经验教训就是一条，就是把事情想清楚。考虑完最后会八九不离十，动起手来情况就会好许多。
