爱华网华友武装娱乐业，盛大激活硬件业，或主动或被动，那些靠互联网发了大财的新贵们一个接一个地搞起了“副业”
文/本刊记者 程苓峰
利润率30%，这在一般行业眼里近乎暴利，在网络业却不足为奇。过去两年，纳斯达克上市的20多家互联网公司平均有30%的利润率，携程曾摸高40%，盛大50%，网易更达60%。而全球排名第三的电脑制造商联想集团在最好的光景也不过5%。不仅如此，自出生那刻起就受西方资本市场孕育的互联网业具有传统行业难以企及的资金实力，网易的现金和资本储备是32亿元人民币，盛大的手上握着约10亿人民币，华友世纪是8亿人民币，携程是6亿人民币……在传统企业眼里，这些后生不止有暴发户的味道，更从头到脚洋溢着轻松、自由的活力。
不过在2005年的秋天，互联网公司集体性的大张旗鼓搞起“副业”了。做游戏的盛大卖起了硬件，无线增值服务商（SP）华友世纪开始包装歌手，而做网上订票的携程也叫卖起度假产品... 它们走出为其带来“暴利”的网络，去做在没有互联网之前就有的传统业务，跟传统企业竞争。这看来有点奇怪，是网络业增长达到瓶颈了吗？还是手里闲钱太多，迫于压力要“多元化”了吗？到底是何种力量在背后推手？
如果就事论事，答案似乎各不一样。
SP向上延伸
这股潮流中，华友世纪最为声势浩大。这本是一家专业SP，但在2005年10月，它与娱乐内容制作商华谊兄弟联手签约“超女”张靓颖，切入了包装歌手与音乐原创。11月收购民营唱片商飞乐公司60%的股份，并借此成立了华友数码传媒公司，明正言顺地做自有品牌的内容创作。12月再下一城，斥资430万美元战略投资华谊兄弟唱片，获得其51%的股份。华谊兄弟在影视业内赫赫有名，飞乐唱片正是红遍大江南北的网络金曲“老鼠爱大米”的版权所有者，而张靓颖是广受白领阶层欣赏的明日之星，华友冲向内容原创的决心和手段由此可见。
系统性的进入内容原创早在两年前就开始计划了。即使那还是SP风光无限的时候，创始人兼董事长王秦岱就对这门生意下了断语：所有SP都没有核心竞争力。SP能享受高利润率是靠一个创新的模式：无线互联网成为音乐分销渠道，而移动运营商为此解决了收费问题。王秦岱说，无论是无线还是有线互联网，本身就是一个渠道，正因为这个渠道的高效，为原本已存在的资讯和娱乐内容找到了广大用户。
但掌握无线网络并制定规则的是两大移动运营商，SP都是打工者，仰人鼻息。“不能在渠道这个方向跟运营商比，那就很自然考虑到另一条路：向上延伸去经营自己品牌的内容。”王秦岱说。在与原创音乐行业接触一年后，华友在2005年初上市筹了7000万美元，开始大张旗鼓的资本运作。
在华友的蓝图里，其核心竞争力将基于两点：一是自有品牌的原创内容，一是同时包括网上的和网下的综合分销渠道。而这两点都在两次收购中建立起雏形。不过，一家财大气粗的互联网公司，竟要从两家财力、实力弱于自己的传统企业身上得到核心竞争力，是不是很有意思？甚至像一个匪夷所思的悖论？这是后话。
跟飞乐和华谊的结缘却相当顺利，三五个月就完成了接洽到签约的全过程。娱乐内容制作商受盗版所困，难以从物理发行渠道中赚到钱。正是无线互联网提供了通畅的分销和收费渠道，帮助其走出困境。拿华友世纪刚刚收购的飞乐唱片为例，它旗下的网络歌手(香香、杨臣刚、刘嘉亮等)的单曲在全球著名的苹果电脑公司开发的iTunes全球付费音乐下载站的下载量排行前10名中占据了4个席位。iTunes全球音乐下载销量排行榜每首歌下载费用为0.99美元，目前由香香首唱的《猪之歌》和翻唱的《老鼠爱大米》，以及杨臣刚演唱的《妹儿爱我》，每天以15万人次的下载量向上递增，按此统计，这些歌曲每天的下载收入都分别高达15万美元之巨。
王秦岱说，SP口袋里有钱，这是盈利能力长期得不到施展的内容制作商亟需的；跟SP向上游扩张的心理相似，内容制作商也有向下进入SP领域的需求，但大家又同时缺乏彼此的经验和人才储备，于是“强强联合”顺理成章，各方皆大欢喜。
它们不做，只好我做！
上海盛大在2003年成了中国网络游戏的霸主，占据六成以上的市场。不过从2004年开始，盛大就策划打进更广阔的市场：客厅。从那时起，盛大投入了4.5亿美元在数字娱乐的内容建设上。不过，对于一心要作“互动娱乐服务提供商”的盛大，其未来战略的基础在于：必须要有一款硬件产品，有足够强的功能使用户在电视上就能实现玩游戏看电影和视频聊天。当时，董事长兼CEO陈天桥亲自带队一一拜访华为、UT斯达康、长虹这些电信和家电制造商。但其中没有一家对造出一个功能复杂的“盒子”感兴趣，而是以做出成本控制在600元人民币以下的机顶盒为己任，但这样简单装配的机顶盒不可能玩游戏。
求助碰壁后，盛大不得不考虑自己制造这款硬件的可能性。在得到英特尔、微软、英业达等软硬件巨头及OEM厂家的支持下，最终决定自行整合资源，研发和制造“盒子”。这便是一家从事互联网增值服务的游戏公司，在无奈之下跨入到硬件这个陌生领域的大致脉落。今天，盛大“盒子”的发售剑在弦上。盛大也俨然成为中国家庭娱乐的先行者。
陈天桥曾对《中国企业家》记者设问：中国第一款把游戏带进客厅的机顶盒，为什么是由一家互联网公司而不是由老牌的IT、家电厂商做出来？大概的逻辑是：受传统方式和思考方法的局限，老牌厂商对互联网的新应用感觉不到位；没有历史包袱而眼界开阔，并且掌控娱乐内容的盛大们就有幸成为拓疆先锋。
B2C网站卓越也是迫于无奈才做起了物流。早期业务量小的时候，借助第三方物流可以维持。但当2002年每天定单上升到万计的量级后，书籍和CD的实时配送成为大难题。中国的物流业不发达，卓越试用了很多公司，但最后都失败。比如，相当一部分老板抱着赚大钱的想法来，但一发现活很苦、利润又不多，就撤了。有一些管理不善，仓库起火，或者配送员揣着货款跑路了。卓越创始人雷军说：“我们肯定不愿意自己去做这些事，但最后的结果是我们不得不自己去做。”
其实传统行业的能力不足让盛大和卓越看到了一个新的发展空间，但同样，也是巨大的障碍。雷军在2004年预测，卓越把全国性的物流中心建好要3到5年，投资至少3000万美元，即便有时间有资金，还未必能物色到足够的专业人才。正因为这些令人咋舌的成本和风险，卓越在2004年末卖给了财雄势大的亚马逊。盛大亦然，对硬件发售没有任何经验而正在经受巨大考验。最近有猜测说，因为与海信、长虹的同类产品形成了竞争，盛大对盒子的投入不会如预期那样大。
面对配套产业链的关键环节缺失，到底是等待还是出击，阿里巴巴CEO马云的看法颇具代表性。阿里巴巴和旗下的淘宝网在电子商务中需要大量用到信用支付，但该领域在此前几乎空白。阿里巴巴于是投资建立支付宝，以在网上解决信用支付问题。但支付牵涉到银行业，这在金融尚未开放的中国存在不小的政策风险。马云对《中国企业家》说：“你不能等到环境成熟以后再去做，因为那时候就轮不到你了。等中国的银行准备好做电子商务可能要5年，但5年以后中国的电子商务跟欧美距离会越来越远。所以要主动创造环境。”
在环境的制约中，寻求突破的互联网企业需要同时权衡机遇和险阻两方面因素，幸而不少企业家是乐观的。正如王秦岱指出，传统产业的不足和环境的不匹配，实际上是给掌握先进技术和融资优势的互联网企业带来莫大的机会和空间。
这就能用来解释网络公司进入传统领域在中国频频发生，而在美国极少的现象。新浪总裁兼CFO曹国伟说，因为传统行业在美国已经充分发展。北美最大招聘网站Monster几乎没有线下运作，这跟前程无忧51job网站形成鲜明对比；前程无忧通过网络招聘的线上业务比例只有23%左右，其线下业务依靠全国21个城市销售推广，并与当地媒体合作《前程无忧专刊》获取营收，所占营收比例达到了70%。Hotel.com在美国订票市场就远没有做到像携程在中国一样的主导地位；Google、雅虎也都几乎没有“走出网络”的举动。曹国伟说：“某种意义上，我们做网络媒体的机会也是在于中国传统媒体没有真正商业化起来。”
但是，与盛大、阿里巴巴们“被迫出招”的思路相异，曹国伟强调“主动”的一面，即网络公司所身处得天独厚的融资渠道，应该成为其主动改造传统产业的动力。因为“中国能赚钱的行业很多，但有机会去北美上市融资的很少。”不过，经由互联网公司的移花接木，西方资本市场这条输血管里的钱完全可以被用来滋养一些中国尚不发达的传统产业。正是借这笔钱，华友用来武装娱乐业，盛大用来激活硬件业，而阿里巴巴用来促进金融业的创新……今天，纳斯达克上市公司账上都躺着数十亿现金，这是催促它们四处寻找投资机会的重要压力。
站在互联网上看世界
其实华友和盛大们的如上选择始终难以脱掉勉为其难的意味，要么是受产业瓶颈所迫，要么在出走之后变数多多。但有一类互联网公司，它们的举动就要用“从容”来描述了。
2002年，从事网上订票的携程联手老牌国有旅游公司北京首旅投资成立了如家连锁酒店，携程四位创始人之一季琦转到如家担任CEO。论及这次“走下网络”的初衷，携程COO范敏对《中国企业家》说，正因为从网上订票业务中积累起对酒店行业的认识，感受到中国酒店结构不合理：星级酒店太多而中小型酒店太少。在鲜有人看到这一机遇的当时，携程果断进入，并利用自己私募的经验，说服IDG VC等高科技风险投资接棒介入。如家的启动资本不过区区1000万元，但今天，抢先起跑的如家已经成为经济型酒店的佼佼者。这次投资就有着华友和盛大们难以企及的从容：不做，携程主业不受影响，做，便可在一片新领域撒腿狂奔。而这片新领域，除了受来自互联网的眼光和资金恩惠，基本与之无关。
后来因为受政策限制，携程在2004年登陆纳斯达克之前撇清了和如家的关系，其上市公司所持股份全部转让给了如家和携程的管理团队。2005年，携程又在大规模的个人定制旅游业务中找到了机会。
同样是在网上订票业务的经验积累中，携程发现出一个旅游市场的空档。传统旅行社的方式是以组团为主，一挡旅游产品就定在某天、某趟飞机、某个景点，客户不能随机变动，一个旅行团的几十人要为一个固定的行程调整时间。但客户需求是多样化的，在中产阶级渐成规模的今天，自助式的旅游开始膨胀。
2005年“五一黄金周”，梁建章打开了他再熟悉不过的携程网页，查询由杭州出发的国内短途度假产品。第一项是“溧阳天目湖山水园＋南山竹海自驾游”，标价90元起。他在网上预订了这条线路，然后用信用卡支付了订单。随后，喜好旅游的梁开着车，携家人一起体验了一回自己公司的产品。
携程将这种新业务命名为包办旅行(Packaged tour)。2004年，此业务的营收达到1050万元，比上一年增长了119%。而包办旅行业务营收在携程2003年到2004年的总营收中仅占3%，发展潜力巨大。
携程瞅准了这一“传统旅行社没法做好，而只能由互联网公司做好”的机会。范敏说，自助式旅游需要提供给客户最多的选择，用互联网这个平台才有可能。打电话到旅行社询问，如果一类产品有50个选择，每个选择讲1分钟，这个电话要打近1个小时，是“不可能完成的任务”。但把这些可能设计好放在网站上，浏览只要1分钟。还有网友对酒店、景点的评价，自动完成了咨询和市场细分；客户还能在网上社区里寻找兴趣相投的人、自由组团。范敏说，“这两类作法完全是不同的境界，互联网带来了超常规发展的机会。”
正因为自助式旅游跟传统旅行社的组团业务定位不同，携程无需顾忌竞争，可以在新天地里大步疾走。与此类似的案例还有三大门户。在作为渠道转载来自传统媒体的新闻之外，新浪们还调动了大量编辑力量去现场直播各种会议，请嘉宾随时随地接受在线访谈。这种同时具备海量、实时、无差异传播等特点的新闻生产方式，是报纸和电视都无法完成的。现在，博客的兴起又提供了另外一种新浪们独有的内容生产方式。
2004年，携程被摩根士丹利评为中国垂直网站的代表。原因就在于，携程把互联网作为一种工具的优越性在旅游产业里发挥到极致。网络公司在今天集体性的进入传统业务，无非是在重演携程成立之日就身体力行的法则：互联网是一种力量，可以用来改造其它行业，并且刷新规则，使传统竞争者望尘莫及。而无论这种融合的发生是主动还是被迫，是以资本还是技术为切入口，它背后都涌动着互联网的本能。新浪CEO汪延注意到，新近的网络创业公司，明显的特点是其主业已渗透到传统行业里了。他说，“互联网就像蒸气机，进了马车，马车变火车，进了渔船，渔船变轮船。”
蒸气机的发明是场革命，但只有当它把马车变成火车后，生产力才完成了提升。没有马车，蒸气机就无用武之地。于是，文前那个对于华友的疑惑得到了解答：为什么一个互联网公司从整合弱于自己的传统企业中得到了核心竞争力？因为融合。其实，王秦岱对华友的定义跟汪延的话如出一辙，“为音乐插上数字的翅膀，让它腾飞。”
网络公司进入传统业务典型事件
公司 事件 酝酿时间 原因
易 趣 为交易个人构建 2002年 网络主业受限，传统信用评
信用体系 价体系缺失
卓 越 自建物流体系 2002年 网络主业受限，传统物流业
不能满足配套需求
新 浪 借在线访谈、会议直播 2002年 网络能力的延伸，发现传统
等形式搞原创新闻 媒体无法实现的大规模/实 时信息发布方式
携 程 收购传统定票商 2001年 网络主业受限，解决收费渠
道难题、解决政策限制
携 程 投资连锁酒店如家 2002年 网络经验的延伸，发现市场
新机会
阿里巴巴 构建信用支付体系 2003年 网络主业受限，传统信用和
金融环境不能提供支持
盛 大 研发、制造、 2004年 核心能力的迁移受限，传统
营销硬件产品 硬件企业不满足扩张战略的
配套需求
携 程 为个人定制旅游服务 2004年 网络能力的延伸，发现传统
旅行社难以填补的市场空白
华友世纪 投资传统内容制作商 2004年 网络主业受限，为突破瓶颈、
构建核心能力
资料来源：《中国企业家》根据公开资料整理
