爱华网“拐点”是可以解构的，但并不是任何危机都是“拐点”，一般经过创业期一段无序和混乱后，企业会进入相对稳定的“大治”时期，而所谓“拐点”多在这段相对稳定时期不期而至。因此，我个人心目中的“拐点”还是战略性的为主
文/柳传志
2005年夏天我和联想退下来的老副总裁游历了一趟北欧四国。在芬兰，发现一项叫做“手杖行走”或“手杖越野”的健身运动很是流行。这项运动大概借鉴了冰雪运动中滑雪杖的功能，人们在散步或登山时双手各持一根与滑雪杖相似的手杖作为行走的支撑。据说，它的好处是与普通步行锻炼相比，执手杖行走节奏感强、步幅大、速度快，并可减轻下肢关节的压力，在锻炼下肢的同时还可活动手臂和双肩，达到全身运动的目的。登高时，手杖撑地，双手用力，像抓着两根树杈一样把身体拉上去；下山时，两支手杖向下撑稳后，再迈腿，身体的部分重量由上肢承担了，不但减轻了膝关节的压力，而且还能增加安全性和稳定性。回国后，听说这项运动已经被体育部门引进，间或在香山和天坛公园能看到从事这样运动的人们。
我当然在这里不是做任何体育项目的亲善大使，只是这几天在看完惠湘送来的新作《突破拐点》之后，突然就想起了在芬兰的一些见闻。在2004年联想成立20周年的大会上，我曾代表公司老一代创业者寄语年轻人：“我们翻过的只是一道道丘陵，你们要攀登的才是真正的险峰”。从2000年我从联想一线退下来之后，就一直在想年轻一代联想人要跨越前进路上的险峰靠什么支撑，什么能够使我们进一步做实、做持久。在我的印象中，惠湘无疑是一个爱思考的人，对研究企业始终兴趣很大并且笔耕不辍，身上有“士”的一面；在离开联想集团后先创办了自己的咨询公司，后来又在南方一个企业担任总裁，这期间还走访过国内很多企业家，可以说也是一直在体悟为“商”之道。这次推出的这本研究探讨中国企业成长拐点的书中，有其不少独到的地方。
“拐点”是中国土生土长的说法。印象中国内企业对成长拐点的重视，是从英特尔前CEO葛鲁夫那本《只有偏执狂才能生存》的书中所提出的“战略性转折点”开始的。“战略性转折点”就是企业面临“存亡危急之际”，前进一步可能上升到新的高度，后退一步可能就从此走向衰落。这时候，有非常之人（更多时候是一个团队），行非常之事（战略调整），建非常之功（局面为之一新）。一个企业的成长无疑会经历许多沟沟坎坎，譬如联想，用《联想风云》作者凌志军的话说就是经历了“九死一生”。为了分析研究方便，“拐点”是可以解构的，但并不是任何危机都是“拐点”，一般经过创业期一段无序和混乱后，企业会进入相对稳定的“大治”时期，而所谓“拐点”或是转折点多在这段相对稳定时期不期而至。因此，我个人心目中的“拐点”还是战略性的为主。
联想面临的最近一个、也是最具有代表性的一个“拐点”就是联想集团2004年战略调整。当时“拐点”出现的征兆表现为2001年至2003年的三年战略规划没有完成；联想市场份额下滑而竞争对手上升势头很快；国内PC市场接近饱和，很难上攻。这时候，杨元庆他们采取了“强身固本”式的战略调整：对内实施回归PC主业的专注战略，对销售模式进行了大幅度的改革；对外采取并购IBM的PC业务的扩张战略。从调整的内容与难度看，相当于再造了一个新联想。从2005年已经发布的良好业绩表现看，不仅在国内市场销售额和利润再创历史新高，而且收购IBM的PC业务后客户没有流失、市场没有下滑、骨干队伍没有流失，提前于原来预想进入业务整合与文化磨合期。现在，我完全有信心说这个“拐点”能成为联想高速前进的转折。
惠湘在“拐点”这一课题研究中，除了战略拐点外，还围绕组织拐点和企业领导人成长拐点两个角度展开思考和分析，我想这正是他个人独到和能给人启发的地方。我倒是更愿意把企业领导人（或者领导团队）与组织能力看成是企业能顺利渡过战略拐点的两个支撑点，就像我前面提到的芬兰人越野行走和登山时爱持的两根手杖。一方面，战略调整有赖于企业家的战略自觉和管理团队的领导力，有时甚至包括性格的调整，如杨元庆在收购IBM的PC业务后提出的“坦诚、尊重、妥协”六字原则，熟悉他的人会觉得很不容易，但确实非常有效；另一方面，战略调整必须有坚实的管理基础，这是企业组织能力的核心，在联想体现在“搭班子、定战略、带队伍”三个方面。如果管理基础扎实，就能调得动队伍，做到“令旗一挥三军奋争先，令旗一收三军有序撤退”。2003年联想虽然经受了挫折，但是整个队型丝毫不乱，大的改革以后，立刻就能冲得上去；跟IBM刚一结合的时候，因为换了领导人，各层员工都可能有感到不顺的地方，但是没有任何人在做违背公司利益的事，这个都是因为有一些基础性的、根本性的东西在起作用。
