爱华网滑向深渊的通用汽车足以为整个中国汽车业当一面“镜子”
文/本刊记者 刘 涛
“Dancing with the Devil（与魔鬼共舞）”，这是由底特律两位资深汽车记者共同创办的www.thetruthaboutcars.com “车界真相”网站上的最新文章，它也是该网站上“通用汽车死亡观察”系列的第51篇。在2005年4月3日，Robert Farago写下了这个“观察”系列的第一篇：GM Must Die（通用汽车死定了）。
将近一年以来，整个底特律，不，整个全球汽车业界都在讨论一个问题：通用汽车——这个上个世纪的全球汽车业老大和今天的泥足巨人，究竟离死亡还有多远？它有可能的破产重组对全球汽车业格局究竟意味着什么？事实上，它的盛衰牵连如此之大——足以导致涵盖5国10家企业的世界汽车业“6+4”格局正在发生根本性的改写。
2005年11月21日，通用汽车董事长兼CEO里克·瓦格纳向华尔街的分析师们宣布了他“血淋淋”的企业重组计划——3年内裁员3万，关闭9家工厂，但华尔街第二天还是把GM的股价打入18年来的最低点。标准普尔将其信用评级定为“垃圾”级，越来越多的华尔街分析师认为一切为时已晚：通用汽车将在未来12个月内申请破产保护。
英国《金融时报》管理专栏作家西蒙·伦敦在梳理、总结了近10余年来的有关优秀商业著作后，这样总结道：“企业持续成功属于例外。一旦丧失了推动其达到巅峰的动力，很少有企业能重新恢复增长。”
当通用汽车告别昔日辉煌的时候，对另一些新企业来说，意味着机会。
“活癌症”
2006年1月8日，一年一度的底特律汽车展召开，站在通用展台前的是52岁的瓦格纳和他的老搭档、73岁的GM产品开发总监兼副董事长鲍伯·卢茨，此二人和刚刚被换掉的GM首席财务官兼副董事长约翰·迪瓦恩被称作通用汽车的“老人帮”。当瓦格纳和卢茨向媒体阐述着他们将如何扭转通用汽车15年以来最为严重的财务危机时，展馆外数百名底特律汽车工人的游行增加他们言语间的尴尬，工人们手中的标语写道：“叛徒还我养老金！”
已经在通用汽车工作了29个年头的瓦格纳十分清楚，GM面临的是1908年以来最危险的时刻。2005年前三个季度，其在北美亏损48亿，市场占有率从年初的28%降低到23.6%，而这一数字意味着通用已经难以维持它在北美的300多家经营机构的正常运转。而引发通用面临破产保护危机更直接的导火索是，2005年10月，全球最大的汽车零部件供应商德尔福（1999年从GM中拆分出去）因无法负担不断上升的养老金和人员福利而申请了破产保护，而人力成本问题本身正是通用正在面临的一个“活癌症”。
曾在通用汽车工作了6年的福田汽车车身工程部副经理刘明隆对《中国企业家》说：“工会和工人有一个攻守同盟，工会规定工人必须加班，即使不干活，在那里呆着，也可以拿钱。工会正在成为北美制造业发展的巨大障碍，而通用拿UAW（全美汽车工人联合会）一点办法没有。”公开数据显示，美国所有产业工人平均工资加福利大约为每小时22.38美元，汽车工会会员为62美元。“工会的一个重要任务就是向老板要更多的加班时间，就算产能不足，没有活干，工人每周也要加班到58个小时，领取加班费。”刘明隆说。在工会的保护下，工人每年的薪金有固定涨幅，一个初中毕业的熟练的模具工年薪可以达到十几万美元，而一个拥有博士文凭的工程师刚进入通用也才有几万美元的年薪。
在通用，工人并不关心企业的亏损和危机，因为“首先被裁掉的不是工人，而是汽车企业内部采取合同制的工程师，这批人受到的冲击最大。”曾在北美汽车行业工作了12年的福田工程研究院副总工程师蒋晓春对本刊说道。工人即使被裁掉，也并不担心自己的命运，按照美国有关法律，企业免费提供汽车工会工人的医疗保险，并要无限期负担被解雇人员的全薪，汽车工会退休员工终身享受和在职员工一样的医疗保险。2005年，通用用于赡养110万名在职、退休员工及家属的费用达56亿美元，比去年增加4亿，这其中在职员工只有32.4万人。来自美国科尔尼管理咨询公司的数据，通用每辆车上分担的医疗保险成本为1500美元，大众为418美元，丰田只有97美元。如今，工会组织没有表现出工人将减薪、与企业共渡难关的态度，而是要求瓦格纳降低自己的薪水（2004年，瓦格纳全年总收入为480万美元）。
“通用遇到的是一个历史性、制度性的问题，这是它遇到的最根本的问题。” 曾服务于通用旗下韩国大宇汽车公司的汽车行业资深分析人士钟师对《中国企业家》说道，“当市场萎缩、开工不足时，它却不能轻易解雇工人、关闭工厂，这使它无法维持一个动态的平衡，而这一问题靠它自己的调整几乎是无法解决的。通用汽车正看着自己慢慢被消耗、吞噬。”
经营缺陷
近日，瓦格纳在一封公开信中这样说道：“半个世纪前，通用雄踞了美国汽车市场半壁江山，其地位是如此牢不可破，公司高管甚至告诉美国国会，他们不能降低雪佛莱汽车的价格，因为那样会让通用所向无敌，市场上简直就不会再有竞争这回事。但是现在，通用只剩下一个空壳了。”
某种意义上，通用汽车正是被它几十年来的骄傲、自大所击倒。美国《Fortune》杂志在2004年这样评论道：“通用汽车公司过去一直在闭门造车。它非常自闭，没有人费心去想：为什么通用汽车的组织方式与丰田截然不同，而且也不同于福特、大众以及其他所有的汽车制造商。组织方式是导致通用汽车表现不佳的主要原因。”1923年出任通用汽车总裁后兼任董事局主席的阿尔弗雷德·斯隆曾将通用的组织形式与管理架构带到一个巅峰，他让每个品牌成为独立的公司，并拥有高度的经营自由权（通用的早期品牌包括别克、奥斯摩比、凯迪拉克、奥克兰），而在企业总部则有一个庞大的官僚机构进行协调。
“斯隆时代的架构和管理方式在汽车工业发展的早期、地区独立性较强的时候是积极适用的，但当竞争在全球范围展开，尤其是遇到丰田这种采取集中化竞争策略的对手时，这种组织形式已经成为通用发展的障碍。”阳光凯迪市场顾问（北京）有限公司汽车事业部总经理陈育松说。一个明显的表现是，组织架构的松散、职能的重叠让通用汽车的开发和销售成本面临很大挑战。当丰田只为一两种产品做市场营销时，通用要在世界五六个市场同时给八种中高档轿车做营销。曾有人估计，即使是转换经销商经营授权这样的小事也需要五个月才能解决。
上世纪八十年代以来，通用汽车的历任掌门都在为组织的职能集中化而努力，而且这种变革一直持续到现在。但尽管如此，2001年8月，当鲍伯·卢茨加入通用时，他依然发现通用欧洲公司已经重新改造了家用汽车系列，但在在北美地区依然在投巨资重复同样的工作。
与此同时，和通用的组织架构一样没能与时俱进的是通用在车型和新产品上的突破。“上世纪七十年代以来的两次石油危机并没有改变通用的产品策略，它一直把主要注意力放在豪华、耗油的SUV产品上，在小型车市场上缺乏有竞争力的产品。”陈育松说。近日，在通用有着汽车沙皇之称的鲍伯·卢茨公开承认，受油价高涨影响，高档SUV的潜在市场份额下滑厉害，而对这一市场的误判是通用的一个重大失误。
一位曾在通用汽车工程制造部门工作过的人士说：“通用汽车造型室的人根本没有对市场需求、客户心理做充分的分析和研究，在这一点上通用输给了日韩企业。”香港大福证券汽车行业分析师胡文伟也认为：“近乎社会主义化的福利和公司文化导致工人的耐劳性大大降低，缺勤、产品不合格率上升、成本增加等问题随之出现。这里固然有美国社会共性的问题、行业饱和带来的压力，但更有通用汽车自身的经营缺陷。”
而更重要的是，通用的对手以它所没想到的速度开始崛起。
亚洲颠覆者
1999年，当刘明隆刚刚进入通用汽车时，同事们还在开玩笑说：“我们为什么不把丰田买下来？”“虽然那个时候丰田已经让大部分美国人感到失落，但他们还想通过一贯的资本运作打败对手。”刘明隆说。但到了2003年，通用人已经大喊：“狼来了！”那一年，丰田、本田、日产等日本企业已经在北美开了16个工厂。而等到2005年4月，刘明隆离开通用汽车的时候，他的同事们正在为怎样才能尽快把手中的GM股票卖出去而奔走。
在本次底特律车展上，通用推出的主力车型依然是各种豪华SUV，而丰田力推的则是其连续7年蝉联北美汽车销量第一的佳美，而2006北美年度轿车和卡车两项大奖均被本田拿下，这也是12年以来，首次由一家公司拿下北美两项年度车奖。在车展入口右侧的过道上，来自中国、出身农民的吉利汽车董事长李书福底气十足站在那里，这次他只带来了一款产品——自由舰，并宣称2008年将进入美国市场。李书福能把自由舰卖到1万美元以下的根本原因则是，其人均劳动力成本是3.5美元/小时，而通用的这一数字则为73.33美元。事实上，这个相貌平平的中国人在2001年就曾大喊：“未来的十年、二十年，通用、福特一定会破产，不是它们经营得不好，而是全球经济的发展规律决定了美国将成为汽车行业的沙漠。”
2005年，丰田在全球销售额为809万辆，通用为920万辆；但丰田的利润率为9％，通用则只有3%。今年初，丰田公司宣布将在2006年把全球销量提高到906万辆，开始在销量上与通用争夺王位。“全球汽车行业的实质性洗牌已经来临，传统的欧美企业逐渐没落，东亚势力已经崛起。”东方证券股份有限公司证券研究所所长助理邓宏光分析说，“这种格局的演变是全球产业结构变化和制造基地转移造成的，是必然的。”而在陈育松看来，福特发明的大规模流水线生产方式推动了全球汽车产业浪潮的第一次转移，之后通用、福特取代了欧洲企业的霸主位置，而丰田的精益生产方式正是第二次汽车产业浪潮转移的标志。
两次浪潮中的主角采取了完全不同的扩张方式。兼并收购贯穿于通用等欧美企业的发展史，到目前为止，通用直接或间接拥有16个品牌，且大多位于欧洲、澳大利亚等高福利国家。而日韩企业则采取在当地建厂的方式，且建厂地点大多选在偏远落后的农业州。“一方面，这些地区积极吸引外资，提供很好的投资环境，而更重要的是这里工会势力很弱，工人没有工会身份，不受工会组织的保护，可以比较自由地招聘或辞退，而这正是日本企业的精明之处。”钟师说。
在产品策略上，日本企业利用两次能源危机紧紧抓住节油经济型轿车不放，并采取集中竞争策略——即车型少，但每款车型的生产批量大，从而大幅降低单车加工成本。反观通用，虽然也努力在用同一套模具上生产出的产品挂不同的品牌，以节约研发成本，但它始终不能做到像丰田那样，在佳美轿车的基础上推出五六款车，每个车型均能大获成功。同时，数十年的兼并收购让通用的高端豪华车广泛分布于别克、卡迪拉克、萨博等多个品牌，而市场需求量日益增加的小型经济型轿车则主要依靠雪佛兰、欧宝和其在韩国收购的大宇汽车。“丰富的品牌系列曾经是通用行之有效的竞争策略，但几十年后的今天，一系列销量很小的贵族品牌已经成为它的负担。”邓宏光说。
在2005年通用汽车的年度会议上，瓦格纳承认：“如果我们还有机会重返5年前，我们大概会多下些功夫思考如何保证我们设计的每一款产品都与众不同，能在市场上获得成功。”然而，时光无法倒流。
中国问题
北京的蝴蝶扇动翅膀，就能引起纽约的一场风暴。吉利的李书福已经感受到了通用汽车危机带来的“蝴蝶效应”。在2006年底特律车展前夜，吉利集团在底特律美食花园酒店举行“底特律吉利之夜”华裔座谈会及晚宴，“报名参加这个座谈会的共有200多位底特律汽车城的资深华裔工程师，大多就职于三大汽车集团。但由于酒店空间有限，几位主管副总裁最后仅邀请了大约70多位吉利急需的工程技术人才参会。”
感受到美国本土汽车产业衰败的可能还会包括上海通用员工——当他们领取年终奖金的时候。尽管今年，通用汽车第一次超过大众成为中国汽车市场销量冠军。但知情人士透露，以前上海通用的利润基本是以再投入的形式放在合资企业里，没有进行分红，但今年通用特别要求分红，希望这里的利润能支持一下北美。
上海通用现在是帮助通用汽车持续创造利润、不断输血的重要机构，也是其全球业务中为数不多的盈利机构。理论上，通用会倾斜更多的资源以维护其在中国市场的高速增长势头。但如果通用面临的危机进一步恶化，它在中国的机构还是会面临后续投入资金不足的问题。如果它减少投入，会丧失新的机会。一个明显的例子是德尔福中国，尽管它并没有随着母公司一起宣告破产保护，但已经停止了大规模业务拓展的步伐，也不再新进员工。
业内分析师称，随著韩国和日本汽车制造商提高在华产量，通用汽车也面临著同在美国一样的竞争压力，其主导地位将受到威胁。美林(Merrill Lynch)中国股票研究部负责人麦翠华说，通用汽车目前在中国仍领先于亚洲竞争对手，但其地位在今后两年将面临更大的的不确定性。德意志银行驻香港汽车分析师Eugene Yeoh认为，日本、韩国和中国厂家将成为中国汽车市场的赢家。
但在国内业界人士看来，中国购买通用在其他地区出售业务的可能性为零。拿到也消化不了。上汽双龙和南汽罗孚目前亏损数千万美元的现状，证明了国内企业对跨国汽车公司的“遗产”还缺乏消化能力，以至于上汽集团不得不重新修订自己的海外战略。
很长一段时间，上汽一直努力帮助通用汽车在中国扫清障碍，整合各个分散业务。作为回报，通用将这个伙伴带入了大宇汽车的董事会。但如今，有意上市的上汽恐怕也很难指望通用汽车再慷慨解囊成为战略投资者。
能否重生？
瓦格纳在不久前发表的一封公开信中说道：“通用汽车绝对没有任何申请破产的计划、策略和想法。”现在的他正在全力挽救这场危机。
2005年11月21日，在瓦格纳的重组计划宣布之后，UAW很快发表声明：它将致力让通用汽车公司继续为那些被解雇的员工支付工资，直到2007年前的劳动合同结束为止。不仅如此，UAW主席以及副主席表示，通用宣布的这一计划能否推行，还要取决于工会与公司正在进行的谈判以及2007年的谈判。
和遥遥无期的裁员、关厂相比，出售业务块更加简单、直接。
2005年2月，通用汽车以19.9亿美元的代价与菲亚特正式分手。同年10月，通用将其持有的富士重工20%的股份全部售出，由此获得8亿美元现金。此外，在通用出售计划之列的还有最赚钱的通用汽车金融服务公司（GMAC）的控股权和通用所持有的日本五十铃公司 20.2 ％的股份。
据华尔街分析师估算，如果两笔交易成功，通用将由此获得33亿美元-37亿美元的现金。“瓦格纳的这些决定下得太晚了，而且不够彻底。”邓宏光评论说，“他早就应该效仿通用电器杰克·韦尔奇那样，当一个品牌不能造血的时候，立刻放弃。”邓宏光说。“像萨博、欧宝这类长期巨额亏损的品牌应该尽早割掉。”
然而，通用的这些措施只是“治标”而非“治本”。据知情人士透露，在通用汽车内部已经在考虑一种可能：尽可能剥离在北美的制造类业务，将其转移到人力成本较低的国家或地区，只在北美保留决策、研发基地和能够支撑北美需求的组装厂。
类似艾柯卡重振克莱斯勒的奇迹会发生吗？别忘了克莱斯勒当年是依靠美国政府的12亿援助基金才缓过劲来，而且最终还是以卖给戴姆勒公司作为结局。
