爱华网WEB2.0真是一颗能让光线传媒摆脱增长乏力、上市难成等麻烦的灵丹妙药吗？连默多克都还在尝试的事情，王长田又是如何构想的？
文/本刊记者 林涛
从今年2月18号开始，王长田每天到办公室后的第一件事情，就是打开电脑登陆Alexa网站查看e网（www.ewang.com）的流量排名，随后他还会输入一系列网址，来查看那些竞争对手的情况。当他发现一个自己不怎么瞧得上眼的网站竟然蹿到1000多名，而e网还在万名之后时，王一把抓起电话，有些恼火地质问公司副总裁大光，“你看看，到底怎么回事！”
“我们今天是6万多注册用户，他恨不得明天就几十万，后天就几百万。”负责e网具体业务的大光虽然能理解王长田的急切心情，但也有些无奈，“毕竟我们公测才刚刚开始3天。”
e网是光线传媒新开通的“个人娱乐社交门户”，属于眼下正热门的Web2.0概念。为了这个网站的出世，光线的创始人兼总裁王长田已“闭关长考”了近一年。
1998年草创时资本只有10万元的光线传媒，靠《中国娱乐报道》（即后来的《娱乐现场》）等娱乐资讯节目成名，开创了内地全新的娱乐新闻报道模式，以至业界有“先有王长田，后有娱乐资讯”的说法。在最近几年，光线一直稳居民营电视业收入和利润的第一把交椅。
“电视界都知道我们是光线，互联网认不认光线？”来自公司内部的反对和质疑声不绝于耳，但王长田决心已定。
不久前，他带领一班高管专门南下拜访了腾讯，“我们在电视业付出的努力绝对不输给任何一家互联网公司，但对方的一个月的收入就几乎抵得上我们一年，这让我们太受刺激了。”大光承认。
转型
2005年2月初，光线传媒召开全体员工参加的年会，照惯例，这种年会通常以表扬与励志为主要内容。但是总裁王长田在这次会上突然提出，“光线能不能转为一个互联网企业？”一时间举座皆惊。
当年3月以后，王长田基本上不再出席公开活动，也谢绝了各种演讲和采访要求。他开始潜心研究如何向互联网转型，“把自己80％的精力都放在上面，”他也很少再阅读关于电视业的文章，donews等IT专业网站成为他每天必去的地方。
其实光线“触网”并不晚。早在2000年8月，光线就开通了自己的网站E视网，一个以娱乐资讯为主的门户网站。当时一方面因为“互联网热得不得了，我们当时也有点热，眼红啊，第二个希望把它当作我们电视节目的一个窗口，跟网民互动的一个窗口。”但是，“从没有真正把它当作一个商业网站去经营。”王长田说。
大多数光线管理层认为，在光线原有的E视网的基础上继续发展，似乎是一个最佳选择。毕竟E视网的流量顶峰时也曾进入过Alexa的前500多位。
王长田非常清楚光线的优势在哪里。既然光线现在的9档节目中有8档是跟娱乐明星有关的，那么光线的新网站也应该是一个“造星、追星”的网站。
但此时的王长田已经不满足于E视网的娱乐门户模式，他满脑子都是Web2.0概念，“因为搜索技术在发展，很多时候不需要去门户浏览，像E视网这样的浏览型网站一定会走下坡路。”他要找到一种对用户“更有黏性的，锁住他，不让他走，将来要产生新的东西，他自己也可以产生新的内容。”
恰好这时王长田看到了关于MySpace的报道，MySpace是一家美国的社会交际（SNS）网站，靠原创的摇滚乐吸引了大量青少年，这些年轻人在该网络上建立展示个人的空间，并组成有共同爱好的圈子。短短两年，这个网站就拥有了5400万注册用户。
王长田让员工把该网站的内容翻译成中文，并做成PPT向公司其他人讲解，还让每一位员工都在网站上注册账号，包括王长田自己，他和公司高管在MySpace上互相做成圈子，以此来感受该网站内容。
2005年6月，默多克的新闻集团以5.8亿美元收购了MySpace，而默多克一直是王长田、大光等人的学习榜样，“老头对新媒体非常敏感，他在媒体上的选择有一定的可模仿性。因为毕竟我们在传媒上有点像新闻集团的结构。”
但是公司内部的疑虑仍然存在，“我跟他们开了好多会，我跟他们慷慨激昂，我基本不让他们说话了，我说我们要做一个交友网站，追星和造星就是我们初期吸引交友的一个手段，没什么好说的，一切为了交友，一切为了社会网络，这样定了。”为此，王长田改组了网站的管理人员，“你不能接受我的观念，好，你下去，我找能够接受我的人来做。”
夹缝
王长田转型之意由来已久。
在经历了1999年到2002年间的飞速发展后，光线在民营电视制作业已经成为“寂寞高手”。从2003年开始，光线一家公司的收入就超过排名其后5名公司的总和，并成为拥有9档节目和1份周报，每日制作量超过6小时，节目在全国近300个电视频道600台次播放的传媒娱乐公司。但是，迅速做大的光线也让各地电视台备感威胁。
当2001年光线新栏目《体育界》推出时，竟然受到北京电视台和上海电视台的联合抵制，原因是光线已经在娱乐界拥有了强大的影响，电视台不愿意看到光线在体育界再形成同样的话语权。据说两家电视台的领导专门为这个栏目开了一个会，会商的结果是，《体育界》被这两家电视台拒之门外，而上海和北京两地的电视广告占据了全国50%以上的市场份额。
王长田开始感到一丝凉意。
但光线在2002年依旧保持了100%以上的高速增长，此时的王长田雄心勃勃地对外宣称要让光线成为上市公司，在将来成为中国的“时代华纳”。
然而坏消息接踵而至。2003年，广电总局发布17号文件，规定了电视节目内容与广告之间的时间比例，于是各电视台借机减少给节目制作公司的贴片广告时间。（电视台获得节目制作公司的节目并不需要付出现金，而是以提供一定的广告时间来代替。）有的电视台给30分钟节目的广告时间只有30秒，而国外一个小时的节目可以换来5－7分钟广告。有的地方台更是给光线发来一纸传真，上面印着90多个全国品牌的名称，他们要求光线不得与这些品牌进行广告合作。
2003年到2005年的3年间，光线在节目业务上的营收始终徘徊在2亿到3亿之间，无法再进一步，而利润却越来越薄。2005年初，光线的王牌节目《娱乐现场》干脆被北京电视台调整出局，被迫转投影响力较小的中国教育台。
在垄断的电视台面前，光线等民营电视制作公司处于相对的弱势地位，光线的节目因此容易被调整播放的时段和频道，节目播出的变动自然导致广告商的不满，于是王长田需要不断在电视台和广告商之间协调救火。
王长田不得已选择了妥协，他承认“在渠道没有市场化的情况下，所谓内容为王是不太现实的，有些机会不属于我们。中央电视台一年收入124亿，发行节目在上升，广告也非常好，市场份额也在上升，但是中央电视台的钱我挣不到，地方电视台的钱我也挣不到，那我就别去想太多。”
一直被外界冠以“新锐”、“最具成长性”称号的光线，遇到了靠自身能力无法突破的“天花板”。青睐这个公司的投资人虽然依旧络绎不绝，但由于整个行业前景的不明朗，投资者给出的融资条件让王长田难以接受，光线的上市计划一拖再拖。
与此同时，其他民营节目制作公司也在纷纷探寻出路，派格太合把更多精力投入到演出活动和影视剧上，其老总孙健君对媒体说：“我们本来都想专门作节目，但平台不够大。在做精了没用的情况下，就不如做泛算了。”
勤勤恳恳、胸怀远大的王长田对现状很不满，在一次论坛上，他公开发泄了自己的怒气，“将来谁要是跟我说我们是电视制作公司，我跟谁急，我认为这是骂人的，谁是电视节目制作公司，就是一个没有出息的公司。”
重围
摆在王长田面前的有两个大方向可供选择，一条伸向娱乐，一条进军媒体。
娱乐方向包括电影、电视剧、演出活动、音乐、经纪等等。虽然王长田在电影、活动营销、电视剧市场都有投入，然而“如果纯粹进入娱乐领域，挣钱是可以挣的，但是跟我的商业设想来讲，规模都不够，模式、环境也不成熟。”
另一条路是直接控制渠道，降低对电视台播出平台的依赖。
2003年，光线传媒与国家广电总局合办了一份娱乐周报——《明星Big Star》，以此进入平面媒体。该报的发行量据称数十万份。
2004年，王长田开始和南京、西安等地电视台成立合资公司，介入对当地电视台频道的整体运营。该年底，他又和中国教育电视台共同出资成立中线传媒，由中线传媒负责中国教育电视台第三套节目（覆盖北京地区）整个频道的运营，光线的《我爱十二郎》、《淑女大学堂》、《娱乐现场》等栏目先后进入该频道，2005年又开发了一系列节目继续填充。但是各方面“无法言说”的政策压力很快就来了。
“政策的重压，这是我们无法言说的致命关键点。所以民营公司永远是在夹缝中发展。”一位资深电视人感叹。
数字电视的兴起一度让王长田看到了新的希望。光线早早开始筹划准备，但有关部门一纸关于不允许民营资本进入付费电视运营领域的新政策，让光线又空欢喜一场。
屡屡碰壁之后，王长田终于想清楚，“在传统的传媒体制内，基本上没有可能去做一个运营商，电视也好，报纸也好，杂志也好，因为平台不是你的。但是在新媒体上，有一定的可能性。”
布局
尽管到今天为止，王长田还只有收email没有发email的习惯，但他终于看到了希望。
“电视媒体经营环节比较多，每个环节都卡掉一块利润，每个环节都存在不确定因素。但是互联网往往都直达个人，链条越短，环节越少，越能到达终端客户，这个生意就一定能越好。”
最关键的是，“新媒体是市场化的东西，是拼想法，拼速度，拼执行力，还有资源，这些方面我们都不缺。原来机会不成熟，现在我们有机会了。”而光线传媒的新方向是从一个小型传媒娱乐公司变身为“以新技术和新媒体为导向的多媒体内容提供商和运营商。”
这样的策略当然不可能仅仅是一个e网，未来光线的新媒体业务将有三个部分组成：一个是互联网业务，一个是无线业务，一个是新媒体内容提供业务。
E网刚刚落子，而无线业务则已经进入收获期。2004年，光线在这方面小试牛刀就获得了七、八百万收入，2005年，光线进一步与TOM、华友、腾讯等SP确立了紧密合作关系，并成为TOM的50家电视合作伙伴中仅次于CCTV的合作伙伴。2006年1月，拿到全网SP牌照的光线直接与中国移动合作，在移动梦网上建立了两个跟娱乐相关的专区。王长田拿出计算器测算一番后称，2006年光线传媒在无线业务上的收入将增长350％，达到5000万。
至于互联网视频内容提供，王长田骄傲地认为：“光线在视频领域，我觉得在中国没有什么公司比得了。”事实上，光线已经重金购买了一些最新技术的源代码，e网的P2P内容下载，正在测试中。
2005年7、8月，王长田将高级副总裁李晓萍调任新媒体部门的最高主管，副总裁大光负责互联网业务，前节目总监卓玛则担纲无线业务。同时向外招兵买马，新媒体部门的人员由20人增加到80人，而预期的规模将是200人。王长田很有可能再从如火如荼的互联网业中挖几个顶尖经理人过来。
王长田同时对电视制作在光线的位置做了重新定位，“第一，电视仍然是光线最重要的业务，是我们现金流和利润的来源。第二，聚集资源的一个渠道，比如娱乐界资源和广告资源。第三是成本分担的渠道，比如我做一个互联网视频的节目，我一定会想这个节目能不能在电视播出，能不能消化成本。第四、电视面向的是10亿观众，互联网只有1亿用户，如果想推广新业务，电视毫无疑问是最好的推广渠道。”
瞄准了新媒体的王长田也在密切接触各路投资人，他相信眼下是“光线最好的融资时期，对投资者来讲也是风险和预期收益最好的一个时期。”
2004年底，光线和软银的谈判曾离成功只有一步之遥。但在节骨眼上，王长田提出要修改某个条款，而软银对此难以接受。王事后回忆称，“我觉得那个时候电视行业比较难实现高速的增长，我那样融资的话，我会比较难受，投资者也很难满意。”
而眼下，王长田的胃口是“如果从融资的角度看，用于互联网和无线的建设就要1000万美元以上，如果加上视频内容的提供要达到2000万美元。”当然，“即使没有融资，我们也会投入至少1000万美金。”毋庸多言，“新媒体”的概念对于光线今后的上市也将大有好处。
在光线的发展过程中，王长田也曾数次力排众议做出重要决定，最后的结果都证明了他的正确。大光也许能代表一些光线人的看法，“我跟王总跟了他7年了，他的个人判断我还是有一点盲从吧。我觉得他还是有点前瞻性，也许他提的东西没有那么多理论依据，但是他完全是靠一种嗅觉。”
王长田家乡的村子中间有条路，一次他站在路上，村里一位大叔对他说：“大国强（王的小名）啊，你将来一定有出息！”
毕业于上海复旦大学的王长田，是陈天桥的师兄。做个新媒体上市公司的CEO，他想必已经盼望了很久。
