爱华网战略在根本上应该是一种思维方式，是开启团队思考的过程
文/宁高宁
企业搞战略已成了一种时髦，战略这个词也成了企业中使用频率最高的词之一。记得几年前有一家国外很大的企业在他们的战略规划中，甚至包括了企业办公室的茶水房战略，可见战略这个词已经泛滥到了什么程度。虽然这样，讽刺的是，有统计说企业所制定的战略有70%没有被真正执行过。可见战略也像我们生活中的其它事情一样，自己正在做什么？下一步想做什么？实际应该做什么？最终真能做到什么？很容易一步步都变成一个不断打折扣的过程。
企业中战略制定的过程往往是很多会议，这些会议容易使人群情激昂，战略过程中也往往有很多资料，容易使人眼花缭乱，最终会形成一本很厚的书，一般都装订很精美。这本书往往有几种命运：一是束之高阁，自己原来习惯做什么还做什么，战略只是一份要上交的作业；二是在局部尝试去执行，可过程中必然遇到困难，这时战略就开始妥协，就变成了“四不像”。这时业务单元就抱怨说战略不清晰，总部就说业务单元执行力不够，要不然《执行力》这本书也不会再版了又再版，这样的企业战略会不了了之；第三种结果是最差的，战略制定过程中很多假设和结果在执行过程中外部环境已发生了很大变化，没有系统地检讨和反思，企业的美好战略反而使自己陷入困难。我还没有听说哪家企业在一次战略制定后就一成不变去实施并取得成功的，要是那样，企业的事就太简单、太容易了。
企业战略在学术上流派很多，仅是企业战略应从什么角度出发，应包含什么内容就争论不休，但从企业战略对企业经营全过程作用看，要想企业有成功的战略，战略在根本上应是一种思维方式，是团队对商业过程的一种思维方式。战略制定的过程，无论花多少钱请咨询公司来做，还是花多少时间自己来研究，其实都是形式，战略过程是开启团队思考的过程。战略制定过程中写成的那本厚厚的书只是阶段思考的结果，更关键的是团队是否由此进入了不断系统地思考战略的状态。只有这样，战略才能与组织架构、与执行形成有机整体。
这次都灵冬奥会上，看到几家赞助的企业，他们也在积极调整自己的战略。可口可乐赞助冬奥会全部饮品，但很清楚地看出可口可乐在推广传统碳酸饮料的同时，很积极地推广非碳酸饮料、运动饮料，这家百年企业也在不断适应市场转变，调整自己的产品组合；麦当劳在冬奥会上的产品不是我们经常看到的汉堡，而是新的Mac Café，强调了健康和营养，这家公司的产品在全球范围内正逐步调整；柯达公司可能是数码相机的最大受害者，本来运动会是大卖胶卷的好机会，可这次他们主推的是数码相机、打印机、数码冲印和相纸，因为大部分人已不再用胶卷了。看来这些世界级的企业也都面临着鲜活的战略问题。
战略思维作为团队的思维方式应该是全面的，而不是局部的，应该在思维上建立战略单元有机协同的观念；战略思维应该是行业的、产业的，是积累成长的过程，是建立在适应市场的商业模式上的，可增长、可复制、可形成产业、行业地位和竞争能力的，而不是投机性的、一次性的随机生意；战略思维应该是前瞻性的，对行业、对趋势、对经济环境有深刻认识的，是主动调整的过程，而不是仅看到眼前的、被动的应付；战略思维应该是创新、创造的过程，是跳出老圈子，创造新商业模式，创新产品，组织别人资源达成自身战略目标的过程，而不是凭习惯和传统做法工作的态度；战略思维的过程应该是一切从需求、从客户出发的过程，满足需求，创造需求，市场、业绩是最后的裁判，而不是仅仅自己想做什么的供给方思维；战略思维也是要充分认识到风险和困难的过程，是艰苦卓绝的奋斗和不断调整、优化的过程，而不是盲目乐观和容易动摇的；战略思维更是审视自身能力、提升自身能力、发挥自身能力，特别是团队能力的过程，是团体集体共同进步的过程。建立这样一些思维方式，才能使战略变成活的，是血液中的，不仅是写在纸上，摆在书架上的。
