爱华网历峰集团和旗下的万宝龙抓紧追赶中国奢侈消费的浪潮，他们似乎相信这是奢侈品在中国最好的时光
文/本刊记者 雷晓宇
这是奢侈品在中国最好的时候吗？
韩悟夫和詹兆安，这两个有着中国名字的老外，一个是万宝龙的国际执行总经理，一个是亚太区主席，他俩并排站在台上，左边是一个美女，右边是更美的美女，台下是红酒、踩高跷的精灵演员、布景雪山和“100位到贺明星和3000位嘉宾”（也有消息说当晚这个数字达到了5000）。在这样的一个夜晚和场合，他们没有理由给出否定的答案。
更早些时候，他们的老板、历峰集团CEO约翰·鲁伯特曾经形容这种“最好的时候”——“就像站在一个自动扶梯上，即使你站着不动，你也是保持上升的。”
“文化人”的白菜派对
已经是凌晨12点了，灯火通明，每一个人看起来都很有趣：穿露背晚装的单身女人、三五成群的超短裙女孩、边喝酒边起哄的老外、穿着触目惊心的粉红色紧身长裤的男人、所到之处引起周围窃窃私语的明星……大家在摄影棚里相濡以沫，只有大屏幕中持续播放的品牌录像和贴在每个人身上的品牌LOGO随时提醒人们，这不是在拍戏，这是2006年3月18日在上海枫江车墩影视基地举办的一个品牌PARTY——万宝龙100周年庆典派对。
“这是今年最大的派对了，”一位来自香港的42岁的投资银行家告诉记者，“我看这里的每个年轻人都很新鲜。上海还不是纽约和香港，但也差不离了。”
一个北京来的娱乐电视记者则说，“我们都把这种场合叫白菜派对。明星扎堆，多得像菜场上漂亮的大白菜似的，都没人搭理了。”
现场有一位台湾演员引起了大家的注意——他的装扮和这个场合实在太匹配了：万宝龙的手表、万宝龙的眼镜、万宝龙的手链、项链，当然，还有外套口袋上别着一支万宝龙笔。他并不是以那种传统商务形象出现的，相反，他看上去很有点摩登雅皮的意思：紧身的深色T恤、收腰西装搭配牛仔裤和球鞋。
万宝龙的品牌形象就是这么明星化和年轻化吗？2005年9月，万宝龙在上海推出女性书写工具系列，旗下的眼镜、香水、首饰也进入中国市场。在2005年秋天的那次推广派对上，万宝龙安排6位女明星打扮成格丽泰·嘉宝的样子，占据的是媒体的娱乐版面，而不是商业版面。万宝龙在欧美的代言人则是两位好莱坞大腕：约翰尼·戴普、朱利安·摩尔。在活动现场，有业内人士分析说，和很多其他的奢侈品牌一样，在进入中国市场9年后，万宝龙需要拓展自己“权力之笔”的阳刚形象，拓宽品牌以覆盖新的产品领域，获得新的利益增长点。对于万宝龙，这个领域就是明星化的女性产品。对于这些产品，明星是最好的和消费者沟通的手段。
品牌的拓宽带来两个问题：第一，像皮尔·卡丹、拉尔夫·劳伦那样，恐怕会让人觉得不怎么金贵；第二，一直有媒体认为，万宝龙的皮具产品和同属历峰集团的登喜路有所重合。为了区分由此带来的品牌形象上的重合，万宝龙把力气放在品牌形象上。万宝龙中国市场执行总经理叶美英说：“万宝龙的目标客户就是有品味、有社会责任感、喜欢艺术的文化人。”这种定位和登喜路商务男士的形象形成了区隔。
“文化人”，这是个关键词。一场在摄影棚里举办的庆祝派对和派对里的那些雅皮嘉宾，似乎就是这个定位的产物。为了和这些人建立密切的联系，万宝龙从1992年开始举办“万宝龙艺术赞助大奖”，这个奖2003年进入中国，第一个获奖的是小香玉，去年则是杨丽萍。
此外，2006年对于中国万宝龙也是一个转折。叶美英承认，万宝龙正在中国着手进行收回代理权的工作。2005年10月，万宝龙把中国15个城市的市场接收过来，关掉了10多家店，保留了37家店。下一步，万宝龙将逐步整合其他26个城市的55家店，只留下40家店左右。
对于国际奢侈品市场收回地方代理权的趋势，JP摩根银行的分析师罗森曾经接受《经济学家》采访说：“很多人误以为奢侈品是在讲品牌，他们错了，奢侈品其实在讲零售。所谓零售，最重要的是经营管理。像店面装饰、陈列、货品选择和推荐，这对于奢侈品的销售都是至关重要的。”他随后提供了一个数据，80%的GUCCI和爱马仕产品，以及100％的LV产品都是品牌自己所有和管理运作的。
疯狂PARTY的背后
万宝龙疯狂PARTY的背后，是其母公司历峰集团重焕光彩的写照。在度过约翰·鲁伯特所说的“最好的时候”的上世纪九十年代后，噩运来临，经济低迷、“9.11”、SARS……2002年，历峰集团出现严重的资金短缺，不得不借钱发放年终红利，2003财年，集团营业额骤减46%，股票价格大跌。
面对这种情况，约翰·鲁伯特和他最大的竞争对手、法国LVMH集团CEO伯纳特·阿诺特采取了不一样的对策。当然，LVMH面临的情况不像历峰那么糟糕，伯纳特·阿诺特保持他一贯的拿破仑式长驱直入的收购风格，先后并购了纪梵希、豪雅表、FENDI皮件、CHAUMET珠宝等奢侈品牌，试图把集团主力LV的成功模式加以复制。不仅如此，好胜的伯纳特·阿诺特还花了一个亿进军互联网业务，他甚至花钱买下了一个拍卖行，就因为他在巴黎的一个竞争对手买下了著名的克里斯蒂拍卖行。这些常常是毫不相干的品牌的大量涌入，给LVMH集团带来了相当的经济压力，因为其中很多品牌并不挣钱。《经济学家》评论说，他这种良莠不分的大规模零售业并购并不意味着成功，阿诺特则回应说，在这些品牌变得能挣钱之前，他是不会卖掉它们的。他采取的是深挖洞广积粮、放长线钓大鱼的策略，他说，“精品业中真正的明星往往要花30年才能创造出来，但当你拥有很多这样的品牌，你就能抵挡住很多外在的危机。”的确如此，他的爱将LV从来没有让他失望过，即使在最不景气的时候，LV的销售额也占集团总销售额的60%。
约翰·鲁伯特则是在公司问题成堆的2002年秋天上任的。他这样形容自己那时候面临的状态：“我只不过是一个在空中飞行的飞行员，但是实际上我更像是个精神病医师。”
他首先把重点放在削减成本上，包括关掉卡迪亚钟表组装厂、十几家兰寇和登喜路连锁店、停止过分奢侈的花费报销。另外，他变卖了家族在英美烟草公司的股份，用这些钱支付了10亿美元的债务，他还放缓了并购的速度。在并购方面，喜欢奢侈享受、花花公子出身的约翰·鲁伯特的魄力是有口皆碑——在1997年，他有一天看到一位主管戴着一块风格特别的表，结果在一星期之内，他就花180万美元买下了这家意大利小型钟表制造厂。
这种谨慎的风格得到了媒体的赞赏。有分析人士认为，历峰集团的这种品牌架构才是合理的：以卡地亚为核心，众多成功的手表品牌有各自的部门进行管理，再辅以服装、书写工具、皮具与配饰。在这样一个架构中，各个品牌之间是有联系的，比如卡地亚的手表，就由旗下其他品牌的手表提供机芯。
今年1月18日，约翰·鲁伯特的父亲、历峰集团创始人、南非第二大巨富安东·鲁伯特在约翰内斯堡去世。到了这个时候，历峰集团已经基本走出了窘境，2004财年的营业额达到41亿美元。
《商业周刊》评论说，“历峰集团要想重放光彩，必须要靠创新的产品和行销活动，而不是高明的交易手腕。”看看万宝龙在上海的白菜派对，这话似乎说对了
