爱华网对于一家成立80年、在亚太区超过500个网点，零售业务占比30%以上的老牌银行来说，来自新加坡的大华银行（中国）有限公司（以下简称“大华中国”）在进入中国28年后才开始发力零售业务，难免被外界评价为“行动迟缓”。 但大华中国自有其“慢”的逻辑。“零售业务要打持久战，投入之前我们一直都很谨慎，直到明确战略定位才会有所行动。”大华中国个人金融服务部负责人周曼强调，这也是大华中国近两年才开始推进零售业务的原因。 自2011年开始，后来者大华中国开始加速补课，在两年的时间内拿下借记卡、网银、QDII以及最近的境内证券投资基金代销等多项资格；以周曼的话来说，大华中国在境内的零售产品线已经与其他外资行站在了同一起跑线上。不过，对于零售网点只有区区10家的大华中国来说，其竞争路径的选择注定是差异化的。 从产品导向到模式驱动 现在银行很多产品并不集中且零散，应从产品、设计、服务模式到营销手段各个方面进行全新配套。 8月大华中国与泰达宏利签订了基金代销协议，此前花旗、汇丰、星展、东亚、恒生银行早已先行一步，在拿到牌照之后迅速展开了基金销售业务。 “单一的基金产品并不能体现差异化，从大华中国的定位来说，更多是怎么把境内基金和目前的产品组合，以资产配置的理念打包一起去做，不是纯粹从基金代销的角度去做。”周曼说。 目前基金代销市场竞争日益白热化，中资银行一家独大的局面已经因券商、第三方理财等机构的陆续参战而打破，同时，基金直销，保险公司的代销等新渠道也在不断丰富，与这些市场参与者相比，网点和客户规模均不占优势的外资银行如果想以“传统代销模式”相抗衡，无疑以短搏长。 在其他的零售业务领域也同样如此，普益财富2012年对理财市场的统计显示，外资银行产品发行量占比仅为3.78%，而且再次延续2011年的下滑趋势——这也就决定了外资银行必须要建立适合自身的竞争法则。 精准的客户定位即是大华中国推进零售业务最重要的战略选择。零售业务开展之初，大华中国即锁定特定的客户群体——在行资产超过100万元的高净值人群，原因就在于在外资行普遍定位的50万元左右的理财客户与中资行着重发力的600万元以上的私人银行客户之间，存在一个市场潜力很大的服务空白区，其中的客户需求并没有得到有效的发掘。 “对于外资行来说，能否真正形成差异化的服务和战略定位，才是能否做强零售业务最大的考验，否则仅在某一个产品收益率上竞争是很短视的，客户在忠诚度和黏合度上也不会太好。”周曼说。 为了打破以产品揽客的同质化竞争模式，从去年下半年开始，大华中国也在对自身的产品线进行调整，以客户需求来统合相关产品，构建了“四大家族”系列，进而一改银行以单一产品面向客户的路径依赖。 这四类产品线中，首先是针对客户的交易便利和闲置资金的打理而推出的“现金管家”，产品包含银行卡、网银、理财产品到期自动转存等；而侧重客户财富管理和保值增值的“财富赢家”则集中了基金和传统理财产品，以及各种保障性理财产品；第三个是针对客户国际化需求而推出的“外币航家”；而针对中国客户对不动产投资的偏好，第四类服务“晶彩置家”则为高端客户提供了融资服务，使其在贷款审批流程、利率上都享有一定的特权。 “现在银行有太多的产品，但是不够集中，给客户的感觉非常零散，因此客户都是以单一产品的角度来进行选择，这就造成了客户在银行的生命周期太短，因此需要从产品、设计、服务模式到营销手段各个方面进行全新的配套。”周曼说，目前只是从前台进行梳理，未来也会在中后台针对这种服务模式进行相应调整。 有限网点的精益投放 今年多家外资行进行零售业务和网点调整，以期降低零售业务损失或者提高单个网点收入。 不仅与其他外资银行的客户定位有所区分，相对于大华银行在其他的海外市场，大华中国的零售定位也有所不同。 据了解，大华银行的全球零售架构覆盖了客户金字塔的各个区域，并进行了5重细分，包括最大众化的核心理财，其上的新锐理财，以及尊享理财，尊荣理财，再往上才是最高端的私人银行，而在中国现阶段锁定尊享理财的客户。 这也决定了大华中国的网点投放策略，不同于在印尼和泰国大华银行通过大量并购来快速获取网点覆盖的做法——这两个区域市场也是大华银行网点布局最多的地区，分别达到了214和164家——大华银行在中国的零售网点只有10家。 相比之下，许多外资银行则在近两年迅速扩张了自身的网点数量，目前，汇丰中国网点数量达150家，东亚银行也在内地开设了121家网点，同样来自新加坡的星展银行目前在中国也有29家网点机构。 不过，网点数量的增多并没有改变外资银行在华零售业务的困顿。相对照的是，今年以来多家外资行纷纷进行了零售业务和网点的调整，以期降低在华零售业务的损失或者提高单个网点的收入。 “网点的投放策略关键是看零售市场的战略选择。”周曼强调，定位于相对高端客户的大华中国在零售网点上会坚持专注和高品质的模式，即定位于财富增长最有潜力的城市，并且要达到一定的规模，而非遍地开花地开设一些传统的、小型分支机构，因此“前期选择会很谨慎，但是一旦确立，就会深入挖掘。”
首先就是专注在既定城市的核心区域，比如上海的新天地支行和北京的国贸分行，这些选择充分考虑到了与目标客户群体的匹配度，包括其消费模式，行为轨迹，出行偏好等；而为了体现出网点的差异化和客户体验，不同分行各有特色，比如杭州理财中心主打江南水乡的概念，而上海的新天地旗舰店则更具现代时尚感。 “零售业务的投入总体来说不可能是短期内能收回的，但是采取正确的定位和服务模式之后，可以尽量缩短盈利周期。”周曼说，上海新天地支行在半年的时间内就实现盈亏平衡也在一定程度上印证了大华中国网点策略的独到之处。 据周曼介绍，大华中国下一步会加快网点投放，北京、上海仍然是其战略高地，而二线城市如天津、杭州也会有进一步的侧重。
