爱华网“迷你型”选手如何准备全球竞技？
文/本刊记者 白柯
“用国际标准来衡量，大多数中国公司的规模仍然很小。”由IBM商业价值研究院与复旦大学共同做出的中国企业全球化报告这样指出，报告还列举了这样的数字：2004年美国超过150亿美元的企业共有143家，而同样规模的中国企业只有14家。
现在，一部分“迷你型”选手已经开始全球竞技了，它们有哪些先天缺陷？它们如何做好赛前准备？近日，本刊记者采访了报告的作者之一、IBM中国商业价值研究院高级研究分析员丘琪铮。
《中国企业家》：就你们调研中所了解的情况看，目前中国企业在全球化初级阶段都呈现出怎样的状态和问题？
丘琪铮：在这个阶段，中国企业的全球化也存在一些差异，在竞争激烈的行业，如电子行业、家电行业，企业的全球化战略会表现得好一些。民企与国企的差别也很大，一些民企通常没有想好，有个机会就走出去了，而国企通常会做好一系列的计划。
我们还看到这样一些现象，有一些企业已经走出去了，但他们在国外市场的投入，比如说在研发上面的资金投入严重影响到了国内的运营，只好又撤了回来。企业在走出去之前必须做好财务安排，避免风险。
我们还发现，一些企业出去之后，国内运营由国内的人来管，国外运营由海外事业部来管，没有真正把两方面融合起来，这样就无法实现经验分享，怎么把在国内市场运营多年积累下来的知识和技能转移到国外？怎么把在国外接触到的新科技和管理经验带回到国内？如何整合你的运营模式，这是当一个公司想出去的时候应该思考的问题。还有如何整合IT系统？不可能在十个国家建十套系统，营销、科研部门一定要根据当地市场需求，而有些部门就需要整合起来，降低成本。
《中国企业家》：你们筛选出了具备全球发展潜力的12个行业60多家企业，报告中提到其中有些企业已经有了不错的全球化运做模式，这其中有哪些经验可总结？
丘琪铮：成功的企业都是有系统的全球化战略的企业，比如海尔和华为都想得很清楚，定位在哪里。再有一个，他们在产品创新和流程创新方面都做得很好。
《中国企业家》：报告中提到中国企业的规模不够大，2004年超过150亿美元的中国企业只有14家，而美国的数字是它的十倍，这种“迷你型”选手最终要在欧美成熟市场与他们庞大的竞争者对决，该采用什么路线？
丘琪铮：中国企业除了规模外，还缺乏人才、全球化品牌和国外市场的经验。我们看到中国企业在走出去过程中采取了不同的模式。一些企业先去那些市场与中国接近的国家，如中东、非洲、南美洲，先学习怎么与国外市场打交道，慢慢做大后再转移其它市场，像吉利、奇瑞、力帆都是这样。还有一个模式就是先贴牌，学习经验、熟悉渠道，然后再建立自己的品牌，如格兰仕，现在在南美洲建立了自己的品牌，三星当初的路就是这么走的。
《中国企业家》：许多国外企业来华投资都是以本土市场充足的利润做后盾的，他们有能力支撑在中国市场的战略亏损，而中国企业在本土市场打价格战，利润微薄，没有强大的资本实力，这种情况下，他们如何支付进入一个新市场必要的代价？
丘琪铮：这要看行业和企业的具体情况，看它能冒多大的风险。如果资金压力太大，就要考虑联盟或合资的方式。我没有办法很好地回答你的问题，因为这一定要看每个公司的情况而定，没有一个标准。也要看领导的魄力，中国全球化中有些较成功的例子，这些企业的领导比较明确地说要全球化，就会调动企业的资源帮助他达成目标。
我们的报告提出，全球化不是一条路，而是很多条路。只要你达到你希望的全球化定位就是成功了，并不一定每家企业都要像海尔，一定要建立自己的全球化品牌才算成功。
