爱华网正当中国内地的“隐形冠军”们为多元化、为国际化焦虑的时候，我们却发现，在地球上，还有一些不一样的“隐形冠军”，提供着非常不同的成长脚本
文/本刊见习记者 何伊凡
本土“隐形冠军”与全球“隐形冠军”的差距在哪里？
早在赫尔曼·西蒙为这个特殊群体的命名尚未传入中国之前，《中国企业家》杂志已经开始了寻找“隐形冠军”之旅。2003年夏，顶着江南50年一遇的高温，历时15天，本刊记者呈现了一个中国版本的“隐形冠军”群落，从此之后，这个奇特而富潜质的群体陆续在《中国企业家》杂志“显形”，其中包括杭州（富阳）飞鹰船艇有限公司、万丰奥特摩托车铝轮公司、山东法因数控公司、慈溪宏一电子有限公司等二十余家企业。
但是，不久前，当我们认真采访了两家全球性“隐形冠军”企业——全球最大的工业电脑生产商台湾研华科技和在糖尿病治疗领域处于绝对主导地位的丹麦公司诺和诺德——之后，才发现，尽管本土“隐形冠军”们大多仍保持着良好的生存纪录，但相比之下，在竞争力的持续、国际化路径以及基本管理方面，本土冠军与全球冠军其实相去甚远。
多元化还是更专注
“隐形冠军”离成长的天花板永远只有一寸，因为它们处在一个利基市场中，利基一词是英文Niche的音译，有拾遗补缺或见缝插针的意思。
理论上来说，“隐形”可以减少竞争，延长产品周期，同时也不易受外界影响，更便于从容决策，而这种理想的状态实际上并不存在。
在中国盛产“隐形冠军”的江浙一带，每个依靠单一产品高度占有市场的企业，其周围都很快会形成一个竞争对手团队。比如宁波慈溪的宏一电子有限公司所产的欧式插座占领了欧洲35%的市场，但是1999年慈溪又崛起了多家欧式插座生产企业，站在宏一公司的大门口就可以看到这些企业的厂房。“他们的车间里搞管理的曾经全是从宏一挖走的人。”宏一电子有限公司总经理沈国强为此深感头痛。
更令沈国强头痛的是价格战。因为竞争对手可以使他们的产品比宏一便宜约15%。另一位“隐形冠军”青岛宇锋制针有限公司面临同样的困境，宇锋年产16亿支手缝针，占世界手缝针总产量的12%，是全球最大的手缝针生产商。2004年出现了一个怪现象，钢材价格飞涨，但以钢为惟一原料的手缝针价格却持续下跌，至今情况仍未有改观，已经接近最低价格承受能力。宇锋制针董事长陈长玉说，就是因为近年来看到小小钢针也有利可图，一下子上马三十多家企业。“再不降价，经销商可能会放弃你的产品。”
显然，“隐形冠军”栖身的狭小市场更容易由于新进竞争者的涌现而利润逐渐稀薄。另一种情况是，即使行业老大的位置仍然稳固，但可预见的市场已经基本饱和，增长空间有限的焦灼日益显现。
“做不动了”，一位不愿透露姓名的鞋类五金配件企业负责人告诉《中国企业家》杂志，该企业靠一把能抓起上百个的鞋眼，在国内市场打下70%以上市场，“日子仍然过得很舒服，但再向前走，却已经看到头了，每年30%以上的销售增长至多可以再维持两年。”
天花板一旦出现，中国大陆的“隐形冠军”就往往按捺不住多元化之痒。长青集团是亚洲最大的煤气阀制造商，“阀门大王”的地位持续几年之后，董事长何启强也开始考虑转型。“比如你有1块钱，把它投到新的领域项目可以挣回两块钱，而继续投在阀门上只能挣回1块1毛钱，你怎么选择呢？”最后，长青选择了热水器作为新市场落脚点，转型的过程颇多曲折。
而当同样的压力与诱惑摆在另一些“世界级”“隐形冠军”的面前时，我们发现，他们通常会做出另外一种选择：更加专注。
“顾客要是发现你的牛肉面摊前面摆了鞋子在卖，他就不知道你到底是卖什么的了。”台湾研华科技总裁刘克振说，他用自己的“三个圆圈”理论多次把多元化机会拒之门外。2004年，研华全球营收超过竞争对手德国Kontron公司，成为全球最大的工业电脑生产商，目前年销售额超过4亿美元，在全世界工业电脑市场占有率达17.8%。
刘克振的三个圈是：我们究竟想做什么业务？是否能靠它赚钱？在这个领域内能否做到世界前三名？“属于三个圆圈的交集我们就去做，20多年下来，交集还是没有离开工控领域。”
曾有一家巴西大客户看中研华的设计能力，对方一次订单量300万美元，比当时研华任何一家客户的量都大。因为技术上并不存在障碍，部门主管对此巨额订单难免动心。刘克振对此却坚决反对，他的理由是研华的能量还不足以跨足消费电子，这个诱惑不能克服，一旦分心，原有客户便无法深耕。讨论中，他只问了一句：“这样的订单，一次可以，往后我们能持续下去吗？”
1999年研华上市后，投资者接连拜访刘克振，向他传播成长的必要性，“靠本业成长太慢了，”他们说，希望刘克振能对外投资。多方游说之下，再加之当时工控电脑领域竞争加剧，仅在台北，“研”字头的企业就涌现出了十多家，刘克振终于跨出了那一步。
但是，他随即深深感到初衷动摇的严重性，“注意力从内部移到外部，行为整个都不一样了，步调就乱了。”2000年之后，研华发展速度放缓。最终，还是靠完全戒除了与本业无关的投资才挺过科技泡沫破灭后的行业萧条期，刘克振从此再也没有“三心二意”过。
“这是一个‘巨无霸’不愿意玩的区域，边缘市场很难容下他们的身躯。”研华科技大中华区总经理何春盛说。但是，坚持在利基市场上精耕细作却让研华享受着高毛利率，多年来一直维持在35％-45%左右。
由此可见，真正的“隐形冠军”不会加入有限而成熟的市场内“刺刀见红”的血战，而是在更加聚焦主业的核心下转向开发有潜力的未来市场。
以刘克振的规划，到2010年研华销售收入应达到10亿美元，他寻找到的一个成长引擎是在“少量多样”的市场外增加一块“中量中样”的市场。2005年10月研华与消费电脑巨头华硕透过交叉持股的方式进行联盟，成立研硕科技有限公司，生产工业级主机板、工业级服务器、工业级笔记型计算机，主要瞄准订单量在10万片以上、100万片以下的客户。
另一个引擎是e化平台计划，即把工业电脑从工厂解放出来，向生活领域逐步渗透，整合汽车、医疗、安控、交通、电信、家电、教育等，“简单地说，就是当你进入菜市场时，家里的冰箱就通知你该买什么东西了。”研华昆山工厂厂长曾景权解释。
刘克振把这定义为研华在工业电脑主业核心下的“多角化”发展策略，
国际化征途上的困局
市场狭窄性与全球性合二为一可以产生惊人的力量，但中国多数“隐形冠军”并非自己国际化征途中最大的受益者。
贴牌是国内制造业打入国际市场的重要方式，中国“隐形冠军”在单线产品上的实力与才华显然与只能进行简单生产加工的企业不可同日而语。因为小、专、精，把一个产品做到极致是他们生存的重要保证，所以他们往往是国外同业炙手可热的合作伙伴。在中国最大的琴键开关生产商天朗电器有限公司，总经理胡文章指着印有不同种文字的包装箱不无兴奋地告诉《中国企业家》，“找我们做OEM的国外客户要提前3个月预约。”
如此场景在国内许多“隐形冠军”的工厂内都可以看到：印有其它品牌标志产品堆积如山，需要很费力地寻找才能发现属于该公司自己名下的产品。当我们说“接不完的订单”是中国“隐形冠军”的突出特点时，问题的另一面是，这些订单绝大多数都是OEM订单。例如浙江华尔针织有限公司是国内最大输美袜子生产商，正在修建中的两座新厂房，全部都是为了与美国几家制袜企业合作。
另外，通过第三方途径建立与海外客户的联系是中国“隐形冠军”的典型方式。这种省心省力的做法令他们精湛的专业能力也无助于多分一杯羹。
寻找战略联盟也是一种路径。
法因数控机床有限公司和仪征双环活塞环有限公司试图在保持自身品牌情况下获得国际竞争力，前者是国内最大的钢结构机械制造商，后者是国内最大的活塞环制造商，法因数控与世界最大的同业企业菲赛普结盟，仪征双环与著名的汽车零部件制造公司美国亚新科工业技术公司合资。但是法因与菲赛普的合作目前看来最大的成果在“共同开拓中国市场上”，其自身产品仍在国际低端品牌中徘徊，而仪征双环则失去了控股权。
当中国的“隐形冠军”在国际化征途中表现得乏善可陈时，另外一些海外榜样们却明显有着更为精明的国际化战略。
他们往往通过设立分公司来建立自己的地位，这很容易理解，但重要的是必须在充分准备和控制之下操作，而且要有承担初期巨大成本的勇气，其中一种方法是间接出口——直接出口——许可证生产——合资企业生产——销售和服务公司——组装生产——当地生产，这其中的关键环节是找到理想的合作伙伴。
从1985年到1995年，是研华在海外建制机构的阶段，刘克振选择了以下的路径：先找当地代理商，但在同一区域找多家代理，合作几年后在其中挑选比较优秀者，表达合资意向，买一部分对方的股份，渐渐把股份买到百分之百。就这样从代理商到合资公司，最后变成分公司。接下来寻找大区域中的小点，从分公司辐射出去，有的地方没有办公室，就暂时安排两个销售人员过去，建立办事处。
在糖尿病治疗领域处于主导地位的丹麦公司诺和诺德则为“隐形冠军”如何防止在全球化过程中被并购提供了一种参照。诺和诺德在跨国药企中实力并非强大，很多试图进入这一领域的医药巨头都对诺和诺德虎视眈眈。为了应对这一危险，诺和诺德在上个世纪60年代就设立了一个基金会，该基金会独立运营，并掌控着诺和诺德2/3的投票权，未经基金会允许，其它任何公司都不可能收购诺和诺德。
很多真正的“隐形冠军”在幼年时期就开始了自己的国际化征途，“如果你在一个面积只有4.3万平方公里，任何一个地点距离大海都不会超过52公里的国家长大，征服外面的世界就是很正常的想法。”诺和诺德首席运营官舒尔茨说，“丹麦很早的时候外向型产业就非常发达，比如说海盗。”
丹麦、中国台湾都产生了许多世界级别的“隐形冠军”，因为在一个狭小的地域内，向外冲是企业的宿命。当背靠广阔市场的中国大陆“隐形冠军”为国内市场份额沾沾自喜时，不仅错过了最佳国际化的时机，可能也丧失了承受国际化成本的勇气与智慧。
要规模还是要弹性
做强是中国许多“隐形冠军”的梦想，通向这个梦想的路径通常是做大。
胡文章名片上的头衔可能不久之后就要改成“董事长”，因为随着数条新生产线的开工和几个子公司的建立，他创建的天朗电器有限公司将成为天朗集团。胡文章扩产的背后也有隐忧：从技术上考虑，琴键开关正逐渐被电子开关所取代，而胡的退路仅是为国外著名电工企业做贴牌。
天乐集团、三花集团.......,这不仅是简单的称谓问题，还暗示了这些“隐形冠军”对自己未来的定位。
然而，为了保持单一产品的竞争力，世界级“隐形冠军”的公司结构极具弹性，关键时刻甚至不惜瘦身割肉，也很少以集团化的形式来实现成长，诺和诺德就曾几次对自己大动刀斧。
1922年，丹麦人August Krogh及其妻子Marie Krogh在旅行途中了解到加拿大科学家从牛胰腺提取出的胰岛素可以为患者治疗糖尿病的信息，回到丹麦后就获得了生产胰岛素的特许，在1923年和1925年分别成立了诺德（丹麦语“北欧人”）实验室和诺和（丹麦语“新的”）实验室，并先后成功生产出胰岛素。
在丹麦，典型的企业产生往往源于一个人的设想和他的积蓄，如果他的设想有前途，那么业务就很容易扩展到全世界。但问题是这样一来，丹麦就有了两家后来均成为世界胰岛素生产领域佼佼者的公司。
在接下来的65年中，两家公司都迅速发展，彼此激烈竞争。它们各自建立了庞大的研究机构用于开发治疗糖尿病的新产品，以此作为赢得市场主导地位的手段。在不断推陈出新的过程中，两家公司的经营范围都发生了很大变化。诺和逐渐成为世界范围内工业酶制剂的最大生产厂，而诺德则发展成为生产治疗血友病和生长失调药物的厂商。
1989年1月，诺和、诺德决定携手发展，联合各自的力量集中开发用于糖尿病治疗的胰岛素新产品以占领世界市场，新公司就命名为诺和诺德有限公司。
2000年，为了扩大公司在相应专业领域的优势，诺和诺德再次重组，分成三个独立运营公司：诺和诺德公司、诺维信公司及诺和公司，酶制剂业务从诺和诺德剥离到诺维信，因为“我们已经不能够在这个领域内做到极致，面对诱惑，还是说了‘不’。”诺和诺德国际运营部负责人叶思博回忆。
说“不”的结局是诺和诺德在糖尿病治疗领域具备了空前强大的市场竞争力。它可以每年在这个领域内投入5亿欧元的研发费用，调动3000名研发人员，占员工总数的19%，并坐拥近千项专利。
类似作风在明显具备世界级“隐形冠军”特质的企业中并不少见。
世界上最大的卷烟机械厂商豪尼－柯伯也曾在1995年一分为三，即专门从事烟草机械生产的豪尼公司、从事纸张及卫生纸加工设备生产的帕提斯公司、以及从事机床制造的斯来福临公司。为能集中精力发展主业，2003年豪尼公司又决定中止原有的一块包装机械业务。
在狭窄领域内做大的公司往往能仍然保持当年小公司时的弹性，他们会通过合并或剥离加强单线产品实力，避免在产业链上广泛树敌,从而集中精力与庞大对手厮杀。
中国级“隐形冠军”与世界级“隐形冠军”之比较
中国级 世界级
创业背景 抓住全球产业分工和产业结构转移的机会，为大企业做配套。 一个细分商业世界的最先进入者，甚至是开拓者。
生存环境 只要处在利基市场，质量过关，成本核算也在范围之内，就 必须能影响行业发展趋势。
能够持续经营。
所属行业 多为劳动密集型中低端产业。 各行业都有，但在同业内产品附加值高。
专注程度 较差，发展到一定程度普遍存在多元化之痒。 强，可能要花数年时间才能聚焦到特定市场，但一旦选定就会不懈 的走下去。
竞争武器 主要是价格战。 价格战总是最后选择，主要依靠围绕核心业务的精耕细作。
客户关系 非常密切，但缺乏控制力，往往依存一两个大客户。 非常密切，地位强势，与大客户相互依赖，管理层大量参与直接客 户接触。
创新能力 技术能力较强，但专利保护意识差。 强，不仅包括核心产品，也包括服务等不容易被复制的软优势，善 于开发利用普通员工的创造力。
企业文化 灵活，较少官僚体系。 每一环节都充满弹性，个性鲜明而统一。
人力资源 典型的创始人推动型，领导者似乎需要有永不停歇的动力， 团队亲和力强，员工数目与企业规模相比偏少，但常常要求一人能 企业“隐形”造成知名度低，人才断层成为普遍瓶颈。 适应多个岗位。
国际版图 处在产品的全球化阶段，主要依靠第三方走出去，品牌国际 国际化是企业生存的原动力，全球主要市场都设有子公司，除核心 影响力差。 研发外，已经真正体现了“世界是平的”，但是通常不会外部业务。
