爱华网对顺驰模式的反思、引领顺驰走出低谷的工作，只能由孙宏斌本人来完成。但这个酷爱冒险、赌性十足的领袖能在多大程度上汲取过往教训呢？
文/本刊记者 王琦
“到目前来看，我们的全国化战略是成功的。”3月底，重新出任顺驰中国董事长之职的孙宏斌又一次对《中国企业家》宣称，顺驰最困难的时候早就过去了。
3月14日，离开顺驰中国董事长位置两年的孙宏斌正式宣布“复出”。过去两年，顺驰在其一手制订的全国战略下高歌猛进，走出天津，在16个城市拥有35个在建在售项目、800多万平方米的土地储备，实现了2004年100亿元的销售目标。短短两三年之间，顺驰就从一个年营业额40亿元的天津本地开发商变成为跟万科、珠江等国内房地产巨头比肩的第一梯队。但也是在这两年，顺驰接连与IPO与私募机会擦身而过；随着房地产业宏观调控的风声日紧，顺驰明显表现出战线过长、资金链吃紧、项目失控、人事动荡的状况。
顺驰的扩张战略难以为继——这就是孙宏斌复出最简单的背景。但令人不无意外的是，此时业界“唱衰”顺驰的声音倒不如顺驰扩张如日中天时强烈。一位不愿具名的地产金融界人士对《中国企业家》说：“顺驰的问题不在于资金、架构或者其他什么，关键是孙宏斌本人。只要他能认识到顺驰存在的问题，能够反思得失，放下架子。顺驰度过现在的困境并非难事。”
“顺驰发展成至此已属不易。”这位人士如此对顺驰和孙宏斌表示了某种理解。
暂停私募
2005年11月3日。这个日子孙宏斌记得很清楚。
那是一个星期四，孙宏斌等着摩根士丹利的投资基金团队来敲定与顺驰中国控股有限公司的私募合同。然而，大摩只来了一个人，径直走进孙宏斌在北京融科置地大厦C座16层的办公室，说他们决定无限期推延对顺驰的私募计划，为此，他们感到抱歉。
孙宏斌目送摩根代表出门。然后，召集董事会。会议一直开到次日凌晨一点。
摩根士丹利确实给了孙宏斌一个措手不及。仅仅在一个月前，孙宏斌还在北京金玉大厦与大摩的团队庆祝私募阶段性成果，斯时他在接受《中国企业家》专访时明确表示，大摩的资金将在11月打进顺驰的账户。不料，局势忽然反转。
大摩为何突然转身的原因外界无从得知。一位已经离开顺驰的高层给出的版本是：摩根士丹利给顺驰开出的价格如同“抢劫”。在顺驰把天津、北京、上海、无锡等地盈利最好的10多个项目打包后，大摩把对顺驰不超过15%的股权的价格从1亿美元降低到8000万美元。而且，附之以大摩等海外基金最擅长的“对赌协议”——顺驰如果不能实现预定的盈利，将必须接受它的再次收购，“三年都做不到，顺驰就归大摩了。”
虽然这个版本遭到了孙宏斌本人的否认，但他承认他坚持不能用“卖白菜的价格”卖顺驰。“本来已经谈定的价格，大摩在此基础之上又提出了更苛刻的条件。我没有办法接受。”孙宏斌说，“顺驰不是拿不到资金，是我接受不了这么低的价格。”
此前，据孙说，出于类似的考虑，顺驰放弃了IPO。“2004年8月顺驰就通过了香港联交所的聆训。但是会计制度变更让顺驰上市变得特别吃亏。顺驰是一家越来越大的公司，这种会计制度不能体现顺驰的价值。”
现在，大摩的离开令顺驰在私募的道路上亦遇阻，而资金链一直绷得很紧的顺驰已经等不得了。
“顺驰从2005年开始有了不小的资金缺口，我们一直寄希望能够用私募的钱来补上这个缺口。如果不是等着私募的钱，顺驰的调整会更早一些，也会更主动一些。”孙宏斌坦称，“这是我的失误。在这种情况下的私募，只能是我为鱼肉，人为刀俎。现在，在顺驰做完资产重组之前，不会再考虑私募或者上市。”
收缩战线
大摩和顺驰正式分手后一个礼拜，2005年11月10日，孙宏斌对所有曾经与顺驰有过合作的企业发出了邀请：顺驰部分项目寻求合作。自此，孙宏斌开始了“项目换资金”的行动。
在全国“不计成本”地拿地，曾是顺驰最令业界侧目的行动。2003年7月土地公开招拍挂，孙宏斌敏感发现“只要有钱就有地”，三个月后，顺驰开始在全国范围内急行军式地扩张。之后不到三年的时间，顺驰购置土地金额超过100亿元，2004、2005两年的销售回款近175亿元。
“他们抓住了房地产企业高速发展的机会，这其实是很多房地产企业应该做而没有做到的。”金地总经理张华纲如此评价顺驰。的确，在土地交易政策日益严格的今天，再不可能出现第二家房地产企业可以如顺驰一般在短期内飞速崛起。顺驰迅速崛起的成功，已再难被复制。
但是，规模背后的陷阱，令孙宏斌开始反思：“3年进入16个城市，既有兵家必争的长三角、京津地区，也有2004年开始升温的成都、重庆，还有房地产企业罕至的三线城市甚至县级市。某些城市现在看来完全没有进去的必要：没有战略意义，对市场完全陌生，没有持续发展的可能。这种城市，顺驰现在要坚决退出。”
就在顺驰在外不断“攻城掠地”之际，其在大本营天津的地位与竞争优势这几年却不再牢固。2004年，顺驰中国天津公司的销售额为55亿元。这个数字在2005年减少到29亿元，据孙宏斌的保守估计，天津在2006年能够为集团贡献的销售额不会超过16亿元。天津顺驰销售额每年都在以50%的速度锐减！在天津，顺驰曾经创造了年销售40亿元、市场占有率超过25%的市场奇迹。但是随着全国化发展，顺驰慢慢失去了天津老大的地位。从2004年开始尤其是2005年，万科、合生创展、万通、和记黄埔等房地产商纷纷大举进入天津。
“顺驰全国化当然没有错，但是放弃了对大本营天津市场的巩固，显然是个致命错误。今年顺驰将集中调往天津公司10亿资金，主要是通过资产置换筹集。”复出之后，孙宏斌将自己的办公室放在了天津，招回离开顺驰两年的旧将杨哲，希望重振天津市场。
这种重组思路，不难在顺驰中国的兄弟公司融创身上看到。2005年8月，孙宏斌掌控的另一家地产公司融创开始了艰难的项目重组。短短5个月时间，融创以亏损数百万元的代价，果断退出长三角；出售长春和成都公司的大部分股权，回购了重庆奥园和天津时代奥城、海逸长洲项目其他股东的股权。这三个项目资产重组设计资金超过15亿元。“现在融创就特别简单舒服，三个项目都是最盈利的项目，而且股权都是自己的，操作性更好。去年天津两个项目销售额就达29个亿，占天津高端商品房市场的一半。”孙宏斌显然希望能够将融创的项目重组复制到顺驰，而顺驰项目重组的第一个接盘者，也正是自己的兄弟公司融创。
早在2005年11月,融创就派人考察过南京顺驰的财务运营情况。2月6日，融创全面进驻南京顺驰。最终，融创将持有原南京顺驰30%的股份，另外持有70%股权的合作方尚未浮出水面。
这只是顺驰项目转让的开始，孙宏斌向《中国企业家》表示，重点是占地上千亩、难以实现滚动开发的大盘，全国30个项目基本会涉及到多一半。“无锡两大项目之一则是与顺驰的‘老合作伙伴’合作，顺驰只保留一小部分股权。苏州工业园区项目和北京大兴项目的重组工作也已开始。重组完成后，顺驰的发展重心将会集中在包括北京、天津、上海、郑州在内的省会级以上城市。通过整合，顺驰在全国有房地产业务的城市数量将从16个收缩到10个左右城市。”
孙宏斌给这次资产重组列出的时间表是“2006年6月底基本完成”。为了保证转让速度，孙优先的买家都是曾经有过合作的企业，“彼此比较了解，尽职调查比较快。”
同样都是“过冬”，相比之下，顺驰的同行们显得更加从容。万科（000002）通过与德国HI、新加坡RZP、中信以及GE地产的合作，前后吸收的资金近1亿美元；合生创展（00754.HK）对淡马锡和老虎基金的一次定向增发，就拿到9.78亿港元；与海外资本结合走的明显偏慢的金地（600383）也在今年3月开始了对海外投资机构项目股权融资；富力在房地产市场最惨淡的时候香港上市，拿到19.86亿港元；甚至偏安一隅不为外人所熟识的广东房地产商雅居乐都通过IPO获得30.53亿港元。
虽然，顺驰不得不选择了“断臂自救”，这毕竟让它站到了安全的位置。
像放权一样收权
2月24日，上海顺驰华东集团总部董事长闵峰的办公桌上放着一张最新的人事任命，从3月份开始，她将升任集团常务副总裁，回到北京主管总裁办和品牌等“内务”。这只是顺驰处于区域公司中一个人的职位转变，近100多人将分成两部分，其中30多人回到顺驰在北京的总部，其余进入城市或者项目公司。记者在顺驰上海总部看到，因为裁员，原来ABC三栋楼中A栋的三分之二已经退租。在B栋二层的会议室，贴着长达十几行的人事任免通知，包括销售部经理，财务部，物业部，工程部的经理全部换了新人。只有C栋，还挂着华东集团的铜牌。
“现在回想当时的放权没有错，今后还是要信任员工。但是信任不等于没有管理，今后要做的，是加强管理。”孙宏斌对记者说。这意味着，区域集团的部分权力开始上交到集团。
2004年顺驰年终集团大会，孙宏斌站在主席台上对员工描述，1000亿元的地产公司是怎样的。而2005年，顺驰取消了照惯例一年一度的年终集团大会计划。2006年1月27日，仅仅由三大区域公司的董事长、财务总监、运营总监以及集团总部高层组成的高层会议召开，孙宏斌决定，取消顺驰区域公司：顺驰中国的管理架构由“集团总部—区域公司—城市公司”的三级架构调整为“集团总部—城市公司”的两级管理架构，原区域公司职能与集团总部职能合并。调整后，集团总部将直接管理下属北京、天津、上海等11个城市公司。
这并不是顺驰第一次架构调整。2005年11月，顺驰将华东区域集团的汪孟德调回集团担任运营总监（后在区域架构调整后升任集团CFO），顺驰北京董事长荆宏上调到顺驰总部担任副总裁，同时取消华北区域集团，将北京公司和重庆公司由总部“直管”。
这也不是顺驰第一次将权力向总部上移。2005年1月接任顺驰中国董事局主席的汪浩，上任以来的工作重点之一就是顺驰管理架构的扁平化。逐步将销售管理中心、研发中心等机构从项目公司上移到区域集团和集团总部层面。
不同的是，这次顺驰的架构调整由孙宏斌一手推动。“管理层都知道顺驰需要做这样的调整，但是得由我来帮他们下这个决心。”区域集团30多位高层一朝被招回，这个命令只有顺驰的真正主人才能下。“2003年，要全国扩张，一夜之间，大家都背着包出去了。现在，要结构调整，也是一夜之间，大家又都背着包回来了。” 孙宏斌说他很欣慰，因为顺驰的执行力还和以前一样。
与架构不断调整同时进行的，还有国内房地产业前所未见的大幅裁员。2005年11月，顺驰一次性裁员30%，加之此次区域集团架构调整，顺驰中国剩下的员工仅有1500人左右。据顺驰内部员工透露，顺驰的计划是将员工数减少到1300人左右。
外部项目全线吃紧，资金缺口不断放大；内部大幅裁员、中高层剧烈动荡。重归董事长宝座，孙宏斌已经不再需要什么理由了，“顺驰的特点就是员工有闯劲，执行力强。现在的局面不太好，我出来可以鼓舞一下士气。”
“架构调整、裁员、权力上移，只是一个表象。实际上，顺驰必须通过这些调整来加强对项目公司的控制。”一位曾经与顺驰有过合作的业内人士这样对《中国企业家》说。
现金流、速度。这曾经是孙宏斌、也是所谓“顺驰模式”的关键词。“买地时推迟首付款时间,拉长后续付款时间,买到地后尽快开工,尽快开盘,尽快回款。”“设计环节、招标环节都要快。哪个研究院、哪家公司最适合做这个项目的设计,直接聘用,多花的钱通过快速开工、销售就找回来了。”言犹在耳。但是为了迎合速度与发展的需要，成本与利润必然就被忽略掉了。
这就是顺驰从来只对外公布销售额的原因。汪浩曾经在2005年8月接受《中国企业家》采访时表示，顺驰的净利润率不到10%。但是，一位已经离开顺驰的华北区域集团高管告诉记者，顺驰最近两年的净利润率远远低于这个数字。
一开始，顺驰将成本的失控描述为打造品牌。“傻实在，”汪浩曾经这样对记者描述顺驰的房子，“在建材、配件的选择上标准过高。”但是，这种说法很快就不能掩饰顺驰某些项目总经理营私舞弊、中饱私囊的行为。最终，资金的缺口不得不让孙宏斌正视这些问题。“苏州顺驰总经理已经换了两次，有的是水平问题，有的是道德问题。”孙宏斌承认某些员工将送交司法部门处理，但是他还是选择了用“道德问题”这个词汇来形容这些在掏空顺驰的员工。
除了对项目公司的控制失利，顺驰在集团层面的成本控制也一直不容乐观。一般房地产企业的管理费用在总成本的占比为2—3%，而顺驰的这一数字高达8－9%。上述顺驰华北区域集团高管告诉《中国企业家》：“最初，顺驰讲求高速发展，要在员工福利、政府关系、对外宣传大额补贴，所以管理成本居高不下。但显然这不是企业的长期运作方式，利润很容易就被管理成本吃掉了。”
外部资金迟迟不能注入、宏观调控带来的销售萎缩，加之成本失控，顺驰还需面对数百万平方米逾期未交款的土地。怎么办呢？2005年底，苏州、上海顺驰公司都遭遇了民工围攻索要工程款的恶性事件。工程队公开要求“顺驰把挪去上缴土地款的工程款还回来”。3月，顺驰集团总部召开成本体系会议，决定“今年要严肃目标成本、严控成本支出、有效降低项目直接成本”。顺驰将统一各城市公司的成本体系架构，设立成本管理部。
“最难（战略判断）的事情我们做得挺好，但是最简单（成本管理）的事情我们做得不行。”孙宏斌坦承顺驰发展中的薄弱环节。
激越风格依旧
3月，上海宝山罗店镇，顺驰的美兰湖项目。下午6点之后还在加班的建筑工人看上去心情不错。宝山的春天似乎比上海市区来的晚一些，天黑得也早一些。不过，这些似乎没有影响建筑工人的工作进度。“现在要尽快完成一期，进入二期施工。”一个美兰湖项目的工人告诉记者。尽管据说一期900套售出的才1/3左右，但毕竟这个一度因为土地款逾期未交而不得延期的项目已经进入了正常开发的轨道，顺驰是否也已经度过了它最困难的时期？
“从2002年开始，总有人说顺驰要完了。我对别人的看法无所谓。”孙说。但是他并不是毫不在乎外界看法的人。当记者向他转述王石“顺驰发展节奏有问题”时，孙宏斌不以为然：“商业的本质就是冒险。企业发展总会遇到困难，就像赌博一样，先输比后输好。如果不是这样的战略和节奏，谁能做到顺驰现在的规模。不过，以后，规模不再是顺驰首要目标了，要与利润实现平衡。”
性格决定命运。孙宏斌与生俱来的乐观、激进、偏执、不留退路，这些性格毫无疑问地也融进了顺驰的发展当中。这位地产“骇客”一手导演了中国地产商业史上最惊人的增长奇迹。可惜形势比人强。
2005年8月，孙宏斌在接受《中国企业家》采访时谈到自己对宏观调控的看法：宏观调控很快就会过去。并对万科等房地产提出的“宏观调控对房地产行业带来的影响会持续相当长的时间，必须做好过冬的准备”嗤之以鼻（本刊在2005年16期《地产新政百日》一文中有详尽报道）。现在，孙宏斌不得不承认，自己对形势的判断过于乐观。“你想想，如果没有宏观调控，我们现在日子多好。”
早在孙宏斌开始全国化的时候，就对接下来的两年作出了200%的增长预期。但是，这种预期是建立在市场环境、项目操作、资金回笼等一切天遂人愿的假定上。很显然，接下来的两年，这些假定并没有能够按照孙宏斌的预想发生。
与之形成鲜明对比的是，万科在3月21日公布年报时正式声明：万科发展策略将由2005年的“谨慎进取”变为“快速扩张”。除了前期表明的将斥资100亿元获得土地项目储备外，万科首次提出了未来三年年均增长30%的快速扩张策略，并将为之打造全新的组织架构，由现有“集团总部－市级公司”的二级架构调整为“战略总部－专业区域－执行一线”为主线的三级组织架构。合生创展选择了3月，将30个项目同时推向市场。顺驰抓住了房地产行业的上一次跃进带来的发展机会，但是过度前卫的发展观和对风险的估计不足，让它也许不得不对下一轮的行业高峰望洋兴叹。
现在的孙宏斌，已经没有心思再去与万科或者是其他的什么房地产企业做比较。复出的孙宏斌祭出了“大顺驰”的概念。一直被称作股权、资金、人员毫无往来的顺驰中国、融创置业、顺驰不动产集团被孙宏斌公开放在了一个平台上。
现在，孙宏斌可以更从容的整合手中的资源。融创接手顺驰的项目只是第一步，“以前，顺驰不动产可以带动顺驰60%的销售，但近两年的支持很不够，必须加大不动产网络对顺驰和融创销售的支持力度。”孙宏斌告诉记者，顺驰不动产促销顺驰、融创楼盘的提成，将确定为1%。顺驰不动产自去年引资软银、凯雷以来，门店总数已从700家升至目前的1200家,涉及约40个城市,对于顺驰中国、融创的销售，无疑会产生巨大的推动作用。
业界对顺驰的判断是：只要孙宏斌肯牺牲几个项目，调正现金流，渡过这一关并不是很大的问题。但是，即便顺驰如孙宏斌所预期，在今年6月之前完成顺驰的项目重组，重新开始新一轮的私募，这个酷爱冒险、赌性十足的领袖又能在多大程度上汲取过往教训呢？
“我总记得在清华读书的时候看到爱因斯坦说的一句话，人生的物理结尾都是一样的。”忽然，孙宏斌又把话题转移到了央视刚刚播过的电视连续剧《乔家大院》，“你说乔致庸为什么做棉花生意做得很好又要做茶叶生意，为什么在山西做票号做的很好又要把做到全国去？如果我总怕风险，在天津做40个亿，难道不够我吃饭吗？”
“去年顺驰很困难，我们还在无锡、郑州、重庆等城市拿了项目。今年，顺驰还会继续拿地。”如果说不断买地是一个房地产公司发展的常态，孙宏斌接下来的话大概更能够预示顺驰的将来，“我会尽量让顺驰避免受到我做事不留余地的风格影响，对有可能出现的风险留出余地。但是，我不会放过机会。我永远不会像某些公司，让大笔现金趴在账上。”
