爱华网李东生如何在挫折失败中找回自我，他能否带领TCL走出国际化并购造成的内忧外困
采访/本刊记者 申音 何斌
文/本刊记者 申音
编 辑/李岷
2004年8月－2006年1月，一位企业领袖生命中最漫长残酷的18个月。
李东生的心情从激动到煎熬再至冷静。这18个月对于他及他执掌的TCL集团（000100）是一段不折不扣的黑暗岁月。他一手主导的两起海外并购在历经1年半后仍未见到赢利的曙光，产业升级打乱了彩电业务的整合节奏，手机国内市场几乎沦陷，曾经的得力干将出走，这个49岁的男人在本命年时遇到了一道差点迈不过去的坎。
消费电子是一个只有硬汉才能从事的产业，国际化是一个只有硬汉才敢尝试的冒险。
1993年，索尼（Sony）公布了其历史上第一份税前亏损2.07亿美元，负债130亿美元的年报。6个月后，索尼创始人之一、董事长盛田昭夫因为突然中风得脑溢血而瘫痪。索尼总裁大贺典雄不得不独自挺过其职业生涯中最黑暗、孤独的时期……
1997年，在亚洲金融危机的打击下，三星集团（Samsung）的资产负债率高达366%，170亿美元的债务包袱让这个韩国巨人濒临破产。社长李健熙出售了危机之前集团最大的投资——三星汽车，8.4万员工中1/3被裁员，人们不会忘记他著名的口号：“除了妻儿，一切都要变”。
2000年底，宏（Acer）在美国市场铩羽而归，半导体和网络两大次集团巨亏，施振荣在“一次再造”后8年，又从头开始“二次再造”，一举清理41亿元新台币的坏账。
2006年初，李东生重温毛泽东的《论持久战》，告诫员工，“只有战略的持久战，才是争取最后胜利的惟一途径”。他承认，TCL完成国际化的时间还需要十年甚至更长时间。
但是，“持久战”只是一个笼统的概念。在此战略之下，TCL还必须给出具体、明确的路径与武器，以拯救自己。
李东生和TCL还在孤独地奔跑。无人知道这段路程终点的答案——他会成为先驱还是先烈？我们只能说，如果以历史的长视野来观察，李东生的努力层面已经超越了他同时代的绝大多数企业家。
