爱华网对于众多正迫切走向全球市场和投入自主创新的中国公司来说，他们必须学会像微软一样，把知识产权的管理看作企业整体战略的关键组成部分
文/本刊记者 尹生
比尔·盖茨先生的中国梦魇或许终于将结束了。
今年3月30日，中国信息产业部、国家版权局、商务部联合发文，规定在中国境内生产或进口的计算机，在出厂前或销售前都必须预装正版操作系统软件；接着，微软相继与中国四大PC制造商签订在华开展业务以来最大的软件预装订单，其中联想一家就高达12亿美元。
对于上世纪90年代初就在中国开展业务的微软而言，中国一直是其在世界上最难攻克的市场之一。多年以来微软在中国的收入未能达到微软在世界其他地区的同等合理水平。但现在，坚冰可能已经破裂，而为了这一天的到来，微软的知识产权保护部门功不可没。
在微软，知识产权的管理从一开始就是企业整体战略的关键组成部分。对于这样一家以知识为主要资产的企业而言，知识产权的管理体系是其得以向前发展的动力保障。
4月初，微软全球高级副总裁、总法律顾问Brad Smith先生在北京接受《中国企业家》的独家专访，详细介绍了微软在如何通过知识产权管理战略来促进创新、如何实施高效的知识产权保护、如何使创新的成果效益最大化等方面的经验，并为中国企业提供了他个人在这方面的宝贵建议。
《中国企业家》：最近几年来，微软的知识产权战略有哪些特点？
Brad Smith：在过去的三年当中，我们对于知识产权的管理也做出了很多变革。
第一个变革是我们把知识产权的创造纳入了我们产品开发流程的一部分，也就是说我们在开发产品的过程当中，就要不断地取得知识产权保护。
第二是我们扩大了从其他公司许可技术给我们使用的比例。比如像SAP，Autodesk,同时也包括一些硬件的企业，比如像西门子、东芝。
第三个变革是在2003年12月份，我们宣布了一个政策，我们的知识产权向同行业其他的人开放，其中有一些许可是免费进行的，有些是有偿许可。在过去的两年半当中，我们对外许可的范围也大大扩大了。
第四方面，即知识产权保障制度。我们对我们的客户说，如果有人起诉了你，说你由于使用了一个微软的软件产品侵犯了他人的知识产权，那么这个问题不是客户的问题，而是我微软的问题，你为这个案件所支付的辩护费用由我们来支付。
最后，我们扩大了对于互操作性的支持内容。
《中国企业家》：那在微软研发过程中，知识产权部门的介入有多深？他们在这个过程中具体会做哪些工作？
Brad Smith：现在整个介入的程度已经相当深了。在我这个部门当中，就有专利的律师和专利的专家。
一般来说,他们的工作地点就在我们的工程师旁边，这样基础人员在搞创新的时候他们就会提请专利专家来注意，这样实际上专利和知识产权的专家和技术专家工作的结合就非常紧密。这样的话通过一种自下而上的方式就可以尽早对研发进行参与。当然，知识产权保护不只是只有自下而上的角度，也有自上而下的角度。每年我们会和比尔·盖茨见一次，然后从全公司的范围对专利的申请进行排序。我们把这种自上而下、自下而上的两个方向进行结合，做出一个决策，看看在下一年要在哪些方面做出专利。
《中国企业家》：保护和管理自己的知识产权，以及避免去侵犯别人的知识产权，这是一个很重要的问题。微软怎样去发现别人在侵害自己的知识产权，然后又怎样知道自己的员工没有去侵犯别人的知识产权？假如发现这两种情况，你们如何去解决呢？
Brad Smith：可以说在产品开发的流程当中，我们会试图尽早地发现我们是不是需要把其他人的知识产权对内进行许可。这其中就包括专利和商标。我们会很快地跟这些公司来联系，然后我们也去努力地跟他们谈一个许可协议，有时候可能对谈的企业不愿意去许可，有时候虽然他们愿意，但是在价格上没有达成一致。如果谈不下来的话，我们会很早就知道我们必须要找一个其他途径。如果只是一个商标问题的话，我们会把产品的名字进行调整。如果是牵涉到专利问题的话，会把产品的设计进行修改，避免侵权。这两个因素都存在于我们的产品开发过程中。
至于说怎么去发现别人侵我们的权，这个方法要视情况而定。有人如果是做我们的假冒产品，我们不愿意跟他们谈许可协议。我们要求他停止侵权。如果一个企业它们是未经授权复制我们的产品的话，我们的目标是跟它们达成一个许可协议。我们希望通过许可协议使之正版化。类似的情况，如果在本行业当中其他的企业使用我们的专利权的话，我们也会跟它们达成一个许可协议，这也是为什么我们在这个行业当中已经达成了越来越多的交叉许可协议的原因。因为交叉许可使这两方面要求都可以得到满足，即我们通过对内许可，别人的技术可以为我所用，同时我们也可以把我们的技术许可给别人来用。
《中国企业家》：微软每年在保护知识产权专利这一块要花多少钱？会花在哪些环节上？
Brad Smith：这个数字我们没有公布，但是可以想像。像我们在研发投入是60亿美元，我们要保护这种研发投入成果的话，也是要有相当的资金的。问题在于像微软、IBM这样大的公司有足够的财力能够支持一个比较全面的保护，我们可以有能力把我们的知识产权专家派去支持所有的事业部，我们也有足够的财力把我们的产品专利在世界各地进行申请。如果说让我去创办一个新的公司，或者我去管一个小小的公司的话，我的工作方法会有所不同。我会对我要做的工作进行优先排序，我会把保护的重点放在那些我认为最有可能赚钱的产品上去，而且我会把保护重点放在这个产品赚钱最多的那些目标国家市场。
《中国企业家》：中国的很多公司经常面临这样的状况——由于申请专利的费用很高，他们并不是将所有的技术都申请专利。在这一块的话，微软怎么去把握这一个度，对中国的企业有什么样的建议？
Brad Smith：过去几年中，微软的申请量从1000多件增加到3000多件。一般情况下一个IT公司每花200万美元用于研发的话，这200万美元能够形成一个专利申请。几年以前，当时我们每花600万美元才申请一个专利。这对于一个大公司来说应该是一个正确的做法。但是对于一个小公司来说，它的意义更为重大。如果一个企业确实做出一些创新的东西，就应该去申请专利。如果要在世界各国都申请专利，确实这个费用是相当高的。但是至少在重要国家立法申请专利还是必要的，比如美国、日本、中国、欧盟、还有印度。如果说有个公司愿意为创新来投资的话，那么它也应该为它发明的知识产权保护进行投资。
作为中国企业来说，它的这个目标的比值应该是不一样的，有一个思考角度：在美国的话，你想聘一个工程师工作一年的话，这个成本是20万美元，所以说200万美元实际上是聘10个工程师一年的成本。按这个比率换算的话，10个工程师一年工作的成本会形成一个专利申请，我们可以看看这个标准来是不是能够适用于中国。
《中国企业家》：中国企业越来越多地走出去，在这个过程中需要确立自己的知识产权战略，你在这方面有没有什么建议？
Brad Smith：我觉得对于那些走向国际的中国公司来讲，他们要做的事情可以说跟我们所做的没有什么太大的区别。他们应该采取一种系统化的方式在全世界的范围内保护自己的创新成果的发明；他们一定要特别注意的是加强在重点市场的知识产权保护，包括两类，一类是产品的目标市场，另外一类是创新方面存在竞争的市场。知识产权要保护这样的市场，特别是这些走向国际的中国企业一定要在内部建立一个做许可的部门。作为一个小公司、年轻的公司来讲，这样的部门可能就是一个人。
最不应该看到的一个情况是外面一个公司打电话来联系我们的中国企业，提出它们关心的问题，或者它们的一个忧虑，但是这些问题和忧虑只在企业内转圈，而无法对这些问题和忧虑采取措施，使整个沟通中断了。如果说有一个部门，或者有专人来全程负责对内许可的话，这样就可以采取一个比较系统化的方式去解决，这可能是我对于走出去的中国企业的一个建议吧。
