爱华网中国企业应该成为知识产权的更大买家，并进行更多的收购
文/本刊记者 白柯
中国企业如何消灭在国际市场上的知识产权“赤字”？如何发展更强大的知识产权组合？在知识产权保护方面还存在哪些严重不足？近日，本刊记者专访了BCG北京办公室的高级副总裁兼董事麦维德（David Michael）、BCG波士顿办公室高级副总裁兼董事Mark Blaxill、BCG全球知识产权专题研究组负责人 Ralph Eckardt。
忽视知识产权保护将导致被边缘化
《中国企业家》：通过这次调研工作，你们认为目前中国企业在知识产权战略的构建中最大的问题在哪里？
David：最大的问题是中国企业如何去保护知识产权。目前中国企业在这方面已经做了很多工作，在国内申请专利的数量大幅增加，已经达到25万个，但另一方面，在国际市场，尤其在美国、欧洲、日本等国家的专利申请还不够，2004年中国企业在美国申请专利2000个，在日本仅有250个。中国企业应该考虑如何在国际市场更多地申请专利，它的重要之处在于，中国可以在国际市场保护自己的创新和知识产权，并且保护创新和知识产权的收益。
如果一家企业忽视了它在国际范围内知识产权的保护，就会在全球竞争中被彻底边缘化。
Ralph：中国已经是仅次于美国的第二大出口国，而且出口主要是面对美国、日本、欧洲的市场。中国企业也日益重视对研发的投入，虽然其大幅研发在中国本地市场上是做了保护工作，但在这些主要出口市场上保护不够，那就要冒其在研发上的投入不能收到回报的风险。所以中国应该在主要的出口市场加强知识产权保护。
我曾与一家技术企业探讨这个问题，这家企业的管理者说在国外申请专利太贵了。实际上并不是每一项在中国申请的专利都要拿到国外去申请，针对主要出口市场，哪个是主要出口产品，就申请哪些专利。中国企业在专利申请上要更加成熟，要学会判断，在哪些市场要申请哪种专利，在哪种情况下申请哪种专利。
David：还有一个问题是中国企业应该更好地了解技术发展趋势，并且利用这种了解去平衡自己在知识产权方面的投资和优先级工作的确定。在这方面需要具备两个专长：一是对技术、法律方面的理解和专长，特别是在国际体系中的法律问题。第二个专长是如何去做并购活动，并且在并购之后开展良好的整合，这对中国企业是个新领域，也是未来他们要关注的领域。
消灭“赤字”的四种战略
《中国企业家》：在这份报告中列举了4种克服企业知识产权不足的手段：建立合作伙伴关系、收购、建立有所侧重的知识产权组合、以及标准制定，您认为，哪种方式对目前的中国企业更适合、更有效？以目前中国企业的实际情况来看，是自主研发还是从别人那里获得专利更实际些？
David：这4项中最重要的是第三项战略，即投入自主知识产权研发，只有这样才能真正建立中国企业的自身实力。为了做到这一点，中国企业有两方面的工作要做：首先是对研发的投入要持续增加，其次要不遗余力地在国外市场注册专利，以保护自己的知识产权。
这4项战略的另一个主要方面，是和外资企业达成合作伙伴关系。参考韩国的例子，会发现韩国是在很主动地与外资交换自己的知识产权资产。中国企业一方面投入研发，另一方面也要与别人进行交换。
再看一下日本在上世纪90年代，有这样一组数据：日本在这十年收购美国技术企业450宗，而建立合作伙伴关系有800宗，可见建立合作伙伴关系是很常见的做法。
Ralph：这4项战略是有时间框架的，有些短期会发生，有些需要长期去做。企业内部自主研发需要花很长时间，对于中国经济发展速度和国际时常的发展速度而言，内部研发不够快，这样才需要考虑收购和建立合作伙伴关系。而参与标准的设立也是一项长期的工作，因为通常它需要参与方已经具备强大的知识产权实力。
《中国企业家》：建立合作伙伴关系与收购相比，哪种风险更大？中国企业更该采取哪种方式？
Mark：从经济角度来看，收购的风险最大，但通过这次的调研，我总体上还是希望中国企业成为知识产权的更大买家，去进行更多的收购。因为中国与其它国家相比，在这方面做的是不够的。
Ralph：在这4个战略中，收购是最快速也是最大胆的实现知识产权的方式。
David：事实上，这种技术收购不仅对于发展中经济体——比如中国——是个很好的实现知识产权的途径，很多西方国家的领先企业也很成功地运用这一方法，如思科、微软。思科在过去15年中始终是以收购小型技术企业为主导进行发展，一方面思科具有很强大的研发能力，另一方面他们具有技术收购的能力，这两方面构成他们成功的基石。而微软的核心技术DOS和邮件处理OUTLOOK也是从别的企业买过来的。
《中国企业家》：中国企业如何在对自主研发和并购的投资上寻找一个平衡点？
David：这是每个企业自身要寻找的一个答案，要考虑企业的现状，优势在哪里，业务模式是什么，然后再来平衡两方面的投资。把印度的企业与中国企业的收购活动做个比较，发现印度企业做了更多的收购外资技术的工作，总体而言，中国企业已经大幅增加了研发的投入，而对外资技术的收购没有显著增长。要平衡的话，在收购技术方面还有增加的潜力。
Ralph：在这次调研活动中发现一个很有意思的公司，就是宝洁，宝洁有个创新性方法来平衡内部研发和收购。长久以来宝洁是以强大的内部研发引以为豪的，但他们发现，仅靠内部研发不能实现目标，所以在过去的几年中引入了另外一个方法，叫“衔接与发展”（Connect and Develop），在这个计划中他们设立了一个目标，将收购在技术组合中所占的比重从现在的20%提高到50%。
《中国企业家》：怎么才算是适当的知识产权组合？企业该如何建立？这其中的难度在哪里？
David：很重要的一点是企业要具备判断能力，在行业中，哪些技术会成为未来的主导技术，技术趋势的走向如何，从而决定知识产权组合如何构建。思科的核心实力就是观察并了解各种技术趋势和走向，并且这种能力也帮助它识别目标收购对象。当然，对于未来肯定不可能百分之百预测成功，但只要思科对一部分技术做出正确判断和决策，就能保证它在这个领域的成功。
Ralph：这种理解和正确的决策能力能够帮助企业在自身研发投入和知识产权申请的投入方面做出一个平衡，同时能够做出这个组合与收购方面投资的平衡。
日韩之外的创新之路
《中国企业家》：在报告中提到了日韩企业在知识产权体系构建上的一些经验，中国企业在学习之外，是否一定要追随他们的道路？或者说根据中、日、韩三国企业的差异，中国企业需要走一条与他们不同的创新之路？
David：这是个很好的问题，我们也在继续探讨中。谈及差异性，首先是现在的环境更容易使得企业之间进行技术交换和交易，中国企业应更积极地去寻求这些机会。第二点不同的是，中国经济对外资企业是非常开放的，相比日韩企业当初的情况开放性要大得多，在中国经济体中是有大量外资参与的，他们完全可以成为中资企业在技术方面的供应商。
以华为为例，一方面它是国际上很多电信商的竞争对手，同时也是国际上重要的半导体企业和软件企业的大客户，所以华为可以凭借这一客户身份享受技术供应的效益。
《中国企业家》：领先企业有哪些管理知识产权的经验可借鉴？
Ralph：最好的例子是三星。三星经历了报告中提到的知识产权发展的5个阶段。早期做高科技产品出口时，三星就发现不得不向外资企业支付巨额专利使用费，而且经常在有关专利的诉讼中动辄就要花费上千亿美元。三星经历了所有知识产权方面的挑战，但它也想我们展示了一个成功故事。报告中提到的4种战略三星都用到了，它与一家美国企业达成合作伙伴关系，它还收购了众多的西方企业，同时它也关注自身研发能力的构建。现在，它在美国的专利注册数量排名第五，它的目标是成为第三大专利注册公司。三星是一个在发展中国家企业中做得很成功的典范，既有高科技产品的出口，同时又从自己的研发活动和知识产权保护中受益颇多。
