爱华网法律规定了法定婚龄，却没规定企业搞收购的年龄，事实上收购后的整合比结婚后过日子更难，更麻烦！
文/赵炳贤
回归“核心能力”
为什么叫“再谈”，因为资本运营这个题目我研究、实践了十多年，也就是从1990年到现在。前7年的研究、实践成果曾于1997年1月出版过一本书——《资本运营论》，至今也已经9年，今天再谈感触良多。当然，也有人说这些年如火如荼的资本运营热使很多企业家误入歧途，资本运营是错误的，西方根本就没有这个概念。
其实资本运营就是指企业外部交易型战略的运用，兼并、收购与重组是企业外部交易型战略最复杂、最普遍的运作形式，也是资本运营的核心。诺贝尔经济学奖获得者乔治·J·斯蒂格勒说：“纵观美国著名大企业，几乎没有哪一家不是以某种方式，在某种程度上应用了兼并、收购而发展起来的。”但1997年以前中国企业一般只注重于内部的管理型战略，即产品经营，1997年以后大家才越来越热衷于外部交易型战略，就是资本运营。九年下来有说法认为，到现在资本运营的操作过热了，背离了企业经营的根本目的和基本规律。其实像德隆、格林柯尔这样的企业，结局是显而易见的。它们为什么会完蛋？这得回到企业的核心能力上来。
《资本运营论》里有这样两段话：
“企业内部管理型战略和企业外部交易型战略的有效运用是（企业）获得和发展核心能力的根本途径。内部管理型战略是一种产品扩张战略，在现有资本结构下通过整合内部资源，包括控制成本、提高生产效率、开发新产品、拓展新市场、调整组织结构、提高管理能力等，维持并发展企业竞争优势，横向延伸企业生命周期曲线，关注的是资产负债表左边资产项目下的经营效率。外部交易型战略是一种资本扩张战略，通过吸纳外部资源，包括组建合资企业、私募融资、兼并与收购、股票发行与上市等，推动企业生命周期曲线的纵向扩展，关注的是资产负债表右边资本项目下的运营效率。”
“绝大多数企业只关注企业行为的外在效果，例如产品的市场占有率、品牌的知名度、企业的销售规模等，却很少认真分析造成这些后果的内在因素。”
很多企业都是做着做着就忘了自己的核心能力是什么，受到诱惑而偏离和背弃核心能力，去做那些看起来自己好像也能去做的事，看起来有优势、事实上是没有优势的事情。企业发展一般有三种选择，A. 一步一步，扎扎实实地培养自己的核心能力，慢慢积累，稳健发展。B. 就像德隆、格林柯尔一样，通过资本运营瞬间急剧膨胀，消化不了，几年后东窗事发。但现实中人们常认为还有第三条路可走，也就是C. 幻想既能通过资本运营获得瞬间急剧膨胀、扩张，最后还能慢慢消化。但这样做的代价是惨重的。
亲历教训
下面我给大家举一个亲身经历的例子，是我们收购山东潍坊中药厂的经历。中证万融的核心能力在哪里？我们的优势是投资、参股企业，然后帮助企业改制去上市，构筑了一套知识体系、技能体系、资源体系。我们在收购山东沃华医药科技股份有限公司（以下简称山东沃华，原潍坊中药厂）之前，已经参股了同仁堂。我对中国传统医药文化非常感兴趣，对同仁堂的经营管理特点研究还是很透的，也是学到了些精髓的，除了投资专业以外，自认为对中药行业是最了解的、最熟悉的。从2002年2月收购到现在已有4年时间，在收购方面我们是专业的，即使回头看，收购前谈判，收购合同，财务，法律，评估各方面，都是没有问题的。我们用5000万买了80%的股权，通过三年左右时间建立了现代企业制度并具备了较好的执行力。但问题出在哪里了？为什么我们消化山东沃华比较难呢？
是因为我们的核心能力根本不在中药经营管理上，如果我们参股一个中药企业，然后帮助它去上市，可能我们驾轻就熟。但当我们做大量中药企业的内部管理型战略实施工作，从专业投资到亲自控股经营一个企业的时候，我们所能发挥的作用就有限了。经过将近四年的艰苦努力，虽然沃华净利润从2002年三百万上升到2005年3千万，还是和我们的目标相差比较大，原因在于我们没有现成的积累的中药企业的核心能力、一套经验和执行的体系，没有具备执行这种核心能力的团队。
最简单的例子，改制后，山东沃华高管占20%股份，有股份了，高管的积极性也提高了，销售人员的奖励、工资都比以前提高了，自然而然销售收入就应该增长——所有经济学家、所有理论都会这么说。但实际上第一年根本没有增长，企业在历史上形成了一些漏洞：一些人为控制的交易，利益输送的管道。改制后，某些人既要企业公开给他的利益，同时以前输送的利益他也不会自动去断掉。所以收购者要有企业经营细节方面的知识和人才，才能尽快知道漏洞，巧妙地堵住漏洞，尤其是还不能打击一大片，这就更需要核心能力了，这样公司激励才会有作用，否则你给他激励还不如他自己给自己的激励大。
这说明一个什么样的问题呢？收购一个企业，光有钱是远远不够的，明白了别人如何做的也是不够的，你最好在你的核心能力范围之内去收购企业。如果从收购企业开始培养核心能力的话，你就要下极大的功夫、花很长时间。实际上这种风险很大，失败的可能性也很大，用你已有的核心能力收购、兼并，你的整合成功率会很高。所以同仁堂也不敢轻易收购，才保持了他们这么多年来持续稳定的增长。像德隆、格林柯尔拼命收购，拿股权和被收购企业再融资，再收购，最后就没有管理型战略了，也没有管理型战略的实施即产品经营了，更没有明确的核心能力了，你给他再多的钱，这些钱进了企业以后，他也不能给股东创造价值，他永远都缺钱，都是在损害财富，损害企业价值，这些钱的命运实际上就是投了无底洞，无论谁给的钱都会损失掉的，企业没有核心能力，表面上规模很大，实际上这样的企业早晚会完蛋。
做李嘉诚和巴菲特50岁以前做的事
李嘉诚1950年在他22岁时进入商界，“长江实业”在1972年上市，李嘉诚时年44岁。“长江实业”最初上市股票发行了4100万股，每股面值2元，实收股本8200万元，以每股3元价格公开发售1050万股新股，集资3150万元。1979年，李嘉诚从汇丰银行手中收购英资集团“和记黄埔”，此时已经51岁。还有一个人，沃伦·巴菲特是全球最伟大和最富有的投资家。开始进行大规模收购企业也是在上世纪八十年代以后，李嘉诚和巴菲特都是50岁以后核心能力强大了才进行较多的收购。谈这两人的历史，实际上是告诉我们企业家，我们现在要做的事，是这两个人50岁以前应该做的事，即提升自己的核心能力。就如同结婚，法律规定法定年龄20岁以后才可以结婚，但是法律却未规定企业搞收购的年龄，事实上收购后的整合比结婚后过日子更难，更麻烦！我认为做收购的企业应该至少有10年以上核心能力培育的历史。
我们投资的同仁堂、登海种业、山东沃华这三个企业中，山东沃华让我们付出了最大的代价。因为中证万融的核心能力在于参股投资和帮助所投资企业上市，如果超越自己的核心能力去控股投资，进行产品经营，就要重新学习，会付出很多学费和很大代价。经过几年的积累，我们现在在心脑血管中成药领域也具备了核心能力，所以我们近期收购也只限于心脑血管中成药领域的企业。其他的投资就只是参股，但要能在3年内上市才行。
最后，我用三句话结束我的文章，第一句话，资本运营没有错，必须做。没有资本运营就没有李嘉诚、巴菲特，也没有同仁堂、登海种业和山东沃华的发展；第二句话，产品经营最重要。事实上，他们把99%的精力都用在产品经营上，而不是资本运营上，这一点从杰克·韦尔奇的传记里可以得到证明，杰克·韦尔奇用99%的篇幅讲企业变革、6西格玛、团队精神、企业文化等产品经营的内容而不是资本运营；第三句话，循序渐进才能赢。他们的资本运营的成就得益于循序渐进，通常情况下是先私募融资（也融智），再上市，再配股，再合资，然后才是并购，而且要根据企业的核心能力来确定资本运营的节奏。
