爱华网在平坦的世界里，协作创新是自主创新必要的手段。协作创新和自主创新这两件事是完全没有冲突的
文/周伟
“全球一盘棋”
作为过去一年来全球最畅销的商业书籍，托马斯·弗里德曼的《世界是平的》让全球的CEO们着迷。我不是帮他卖广告，我看完了以后第一个印象希望告诉你，这不是管理书，这是一个预言，是先写下来的21世纪历史的书。作者是在一些事情刚好发生、一些事情还没有发生的时候先写了history book。
500多年前，哥伦布航海，发现地球是圆的。500多年后，弗里德曼前往印度和中国，却意外发现世界是平的。柏林墙倒塌、互联网及供应链创建了“平坦的”全球政治、经济和文化景观。弗里德曼讲了“十大夷平机制”，如外包、离岸、开源系统、搜索引擎等，他是一个专栏作家，跟W·钱·金博士（《蓝海战略》作者）是不一样的，他举了很多例子，每一个趋势都让世界变得扁平化，十个同时发生就带来很大的冲击。这些变化他综合得很好，大家如果有兴趣可以自己去看这本书。我们要从历史里看到一些事情，体会到一些事情，这对我们的未来会有所帮助的。
“平坦化”使很多公司重新来看全球化，考虑自身如何生存，怎么样把过去垂直的管理变为横向的管理。我们看到外部的变化，科技通信的进步把中国跟印度拉到全世界的舞台，与其它国家平起平坐，一下子增加了30亿的消费者，15亿的工作人员。在全球化下，所有公司一起竞争、一起生活，更重要的是一起协作，而中国、印度将发挥越来越大的作用。
其实全球化这三个字都发生了很大的改变。按照弗里德曼的说法，过去的全球化（1.0版）就是在总部输出你的意见、思维、产品、发明，后来的全球化（2.0版）就是跨国公司在很多国家有分公司，现在的全球化（3.0版）是说我真的部署、运用全球的资源和竞争优势，而不是把所有的业务都放在总部所在的国家，我会分散。我们会把更多的生产放在中国，运用“世界工厂”的实力，有一天IBM有可能大部分的研究不在美国，我们会把更多的研发放在中国，同样的也会用到印度的优势，这样就变成全球的运作，不是一个光美国的运作或总部和分公司的运转。这就是我们所谓的“全球一盘棋”（Global+Local）。
协作创新至关重要
2006年IBM对全球765位CEO调查发现，创新势在必行，商业模式创新成为主流，协作创新至关重要，创新需要CEO亲自担纲推动。与2004年调查的关键词“成长”相比，CEO们已经将重心从降低成本转向驱动利润增长，不只是重视产品和服务创新，而会花2/3的精力关注业务模式和运营/流程创新。CEO中有76％认为协作至关重要，但只有51％的说他们公司正在展开广泛协作。
我们看到客户需求在改变，整个IT行业在改变，我们自身也在改变。哪些公司在扁平的世界里会成功？弗里德曼举了六个former（案例），其中第六个就是谈IBM。平坦的过程中你要经常做“体检”，而“体检”的过程也提供给客户。我们几年前就把转型的经验跟客户共享，现在把创新放在首要日程里，也是跟客户一起开始创新之旅，共同迈向辉煌之路。“创新为要”已经成为IBM的核心价值观。
前些年向互联网转型时，国际商用机器公司快成互联网商用机器公司（Internet Business Machines）了。近几年围绕创新主题，IBM越来越像改名叫“创新照亮思想”公司（Innovation Bright Minds）了。我希望中国的企业和社会能“创新缔造价值”。
金博士在《蓝海战略》提价值创新，IBM把创新分为六个层面：产品创新、服务创新、业务流程创新、业务模式创新、管理和文化的创新、政策和社会的创新，这是完全对应的。更宏观地说，你作为一个CEO，怎么样把企业带到未来。我认为，你现在在所谓的“红海”（已知市场）里，也不一定代表你会死亡。大家很羡慕你的公司在“蓝海”（未知市场），但是蓝的也会变成红的。你在红的里面要寻找蓝的，同时也要在红的里面竞争。怎么样竞争呢？还是要创新，还是要把产品做得更好，把服务做得更好，流程变得更紧密，找出更新的方法来做。如果你是一个创业家，《蓝海战略》很管用。我为什么请他（金博士）过来呢？他对中国的企业家很有启发。中国很多企业和行业都是100个人在做同样的事情，但是只有一个方法来做差别，就是“杀”，杀了以后血流成海。
早在2004年，IBM就重新定义创新：“发明和洞察力的交叉点”，重要性一如再早些时候IBM把电子商务解释成“四海一家的解决之道”。2006年，看到中国倡导“自主创新”，我有点像1997年看到江泽民主席在APEC演讲时提到电子商务对中国的好处一样，同样的兴奋。我们三年前就在做创新，我在不同的场合讲到，中国不能光靠低成本竞争，需要创新。当然创新成为国策不单是我们讲的，很高兴我们的观点获得认同。
也有一些朋友问，自主创新跟我们提出的协作有没有冲突？我认为协作创新是手段，自主创新对中国来讲是最终的目标，这两件事是完全没有冲突的。中国经济发展这么快，愿意花钱做研发，怎样运用全球的力量，一起把研发及创新的力量加强，而因此慢慢地拥有更多的技术，这是可以走的一条路。我希望中国有更多的创新，国家将来的富强在于是否有更多的创新技术。协作是过程和手段，包括了在国内不同的企业一起做的事情，学校、研究单位跟企业一起做的事情，也包括有效地运用国外的伙伴一起来做这件事情。
中国企业要从
襇ade in China悠鹛?坦率地说，在这一轮外包潮流中，印度是跑在了中国的前面，他们有一些先天的优势。把一部分拿出去交给别人做，这在中国也有发生，惟一的是中国企业认为关键的事情还是比较多，能外包Call Center（呼叫中心），但比较少地把一些核心的事情交出去做。我认为这是一个过程，需要时间。但在离岸外包方面，中国实际上很成功的，跨国公司把生产转移到中国，中国是惟一的大赢家。现在哪家公司不是在中国生产的？你去美国、欧洲、沃尔玛看看，几乎都是“Made In China”。但关键是中国怎么样运用这个基础，把供应链拉进来，把整个产业升级。接下来这一波好几年之前就发生了，跨国公司会把更多的非生产工作拿过来，印度是跑在前面。中国也要寻找一些有竞争优势的领域，但是我认为光是生产已经很厉害了，也许有人不喜欢只是做装配，要做更高端的，但中国还有13亿人要养，几件事情是要同时做的。我们不能放弃做强中国制造业。
至于中国企业的全球化，我认为是一个起步，未来怎么样做，可以选择的模式很多。你可以根据传统的方法，大部分在中国，然后出去找分销。你也可以选择联想的做法，北京和美国两个中心，研发放在中国，笔记本放在日本，营运总部放在美国，这是很全球化的模式。我认为中国企业的一个好处是没有包袱，可以比较跳跃式地跳到某一个城市。
很难讲IBM把PC卖给联想是外包还是什么，我认为这是我们在创新的旅程中很大的一步。我们跟联想谈了好多年，PC还是在我们的业务里。因为很多历史的原因——我自己也有很多个人的感情在里面，IBM创造出PC业务，PC曾经是《时代》杂志的年度风云人物……但是我认为这些不如找一个战略伙伴，帮助我们把这个事情做掉更好。所以，这不单是一个创新行为，也不单是一个外包行为，而是IBM在创新的旅程中很重要的一步，这也证明了我们对创新的决心。
IBM在过去10年经过了很多很多的改变，也是从谷底、大家认为死亡的恐怖里重新回到舞台上，彭明盛在郭士纳之后的目标就是怎么样带领IBM重现上世纪60年代、70年代的光辉。我是个谦虚的人，可是我们现在的光辉有可能还是没有那时候那么亮。虽然我们现在有一点光辉，但有可能是星星，有可能是月亮，我们希望变成太阳。
