爱华网这家国内最大的B2C电子商务公司该如何走出眼下的闷局？
文/本刊记者 林涛 程苓峰
放眼国内互联网界，“深潜”长达6年的公司并不多见。在2000年及之前拿到风险投资，并且从事门户、游戏、电子商务、搜索等主流商业模式的诸多公司之中，大多都已经登陆纳市或者被国际巨头收购，而当当是尚未通过这两种方式套现的仅余几家公司之一，剩下的比如8848和亿唐早已销声匿迹。
2000年当当以B2C概念拿到第一笔风险投资之际，正是B2C龙头老大亚马逊如日中天，股价几度摸高100美元的时候。而现在，亚马逊的股价徘徊在40美元上下，市值只及雅虎1/3，eBay的1/4，Google的1/7。2005年第四季度，就当其它互联网公司全线上扬的时候，亚马逊收入攀升17%，利润却下降43%。
当当曾经的死对头，卓越网前执行总裁陈年评论说，B2C做到头就做成了一家传统公司。当初接洽并购谈判的时候，陈年惊叹于，“接触到的亚马逊高层80%都是物流的专家、仓储的专家、供应链的专家”，互联网的氛围相对淡薄。跟雅虎、eBay动辄80%的毛利率和20%的利润率相比，亚马逊只在20%和5%上下。而相比美国成熟的物流体系和供应链管理，中国则相当薄弱。
传言称，当当在同时着手上市和融进第四轮风险投资，但无论那种方式，对于资本市场而言，眼下无疑是B2C概念最不被看好的时刻。就在这个年关前后，当当做出两个大举动：进入C2C领域，进军台湾市场。在C2C领域，早已盘踞在此的对手是eBay、阿里巴巴、腾讯这些各具背景和优势的对手。
B2C的前景究竟如何？做C2C胜算几何？当当如何博弈资本市场？也许现在正是测量当当体质的关键时刻。记者进入当当CEO俞渝的办公室时，她正在电脑上看网上流行的《一个馒头引发的血案》。对话就从馒头开始。
《中国企业家》：当当为什么想进入C2C？
俞渝：C2C可以充分调动起群众的智慧。很多80年代的小孩做店主，他们挑选出来卖的东西我们做梦都想不到。就像《馒头》似的，陈凯歌也许可以想到《中国青年报》跟他发难，或者哪个娱乐媒体跟他发难。但做梦也不会想到一个在上海的武汉小伙子弄得他不尴不尬，用时尚的话说，这叫web2.0，其实我就管这叫群众的智慧。我们要提供的就是一个好的交易平台。
当当也有优势。一个是顾客群的积累，做了6年，有那么多人在当当买东西，从当当收到过包裹。还有一个是当当对顾客需求的理解，这种了解可以扩充到别的产品和服务。无论是B2C，还是C2C，最终是把顾客想要的东西安全地送到他手上。在这些环节中，我们已经在很多方面操练了多年。
《中国企业家》：为什么选择现在进入C2C？
俞渝：2003年就开始想。但当时无论是用互联网的人，还是在网上买东西的人，都没现在那么多。做事情总要有个早晚的问题。现在网民越来越多，上网购物的越来越多。现在有人在网上买比基尼游泳衣，这个我都没想到过。以前是买书、碟为主，从2005年下半年到现在，家居、数码越来越多。
这些年B2C占了我们很大精力，另外我们也想等到机构比较大、经验比较丰富的时候，再去扩张。
《中国企业家》：最近几个季度亚马逊的收入增加、利润却下滑，你怎么看？
俞渝：我想有个特殊原因。亚马逊去年推出了一个特殊服务，就是每个顾客一年交一笔费用，可以在亚马逊上定购无数次物品，而不用再支付运费。它的目的是降低网上购物的门槛，吸引更多人。但这个举动对它来说比较昂贵，无论宣传推广还是本身的费用付出都很贵。我觉得它花了很大的钱，但没有起到预期的效果。销售额只增加22%左右，但成本上去一大块。
《中国企业家》：亚马逊投入大量财力做技术，也做很多收购，你怎么看？
俞渝：我根本就不认同亚马逊应该去收购那么多公司，他收购的原因就是想垫高进入B2C的技术门槛。但它忘了，互联网就是一层窗户纸，很多东西他们做的出来，别人看两眼也能做出来。希望用资金垫高技术门槛来阻挡别人的目的就没实现。
《中国企业家》：B2C的毛利和利润率都很低，是不是这个原因促使当当去做C2C？
俞渝：哪个行业的毛利高，我们就都去做这个行业，做生意没这个逻辑。毛利高的行业有它自己的门槛。做B2C的投入也可以有好的回报，因为它不是资金密集型。我们很快可以从客户那里拿到货款，同时跟供应商有一定的档期，一块钱在高毛利行业一年可能转一圈，但在低毛利行业可能转4、5圈。我完全不觉得因为当当是B2C毛利低，所以向毛利高的行业去转移，这不是决定因素。
《中国企业家》：C2C的对手是eBey、淘宝、腾迅，你的优势是什么？
俞渝：市场很大，谁都可以切一块饼。当当在几个方面有优势。一是我们做大量的钱和物的交易。在客服、物流等方面的体系算是一种优势。比如，我们在全国100个城市有据点，卖东西的人可以直接利用当当的这张客服物流网。我们在客服上，比如说产品售后保修应该怎么办，产品图片照片模糊我们应该怎么办，退货问题如何解决等等，也积累了经验。
《中国企业家》：B2C和C2C两个部门之间有没有融合？
俞渝：有些资源共享，但在产品开发有意让他们隔开，别互相干扰思路。各跑各的，看谁跑得快。办公都相对隔开，因为很多思维、思路都有惯性，你不能让这个去阻碍你开发新东西。等到东西出来后去市场试错、更正，然后再去想整合。
这是很好的内部竞争机制。这些事业部之间有永远打不完的架。打吧，谁嗓门大，谁做得多，谁跑得快，你就让他弄去。
《中国企业家》：当当会不会变成个物流公司？
俞渝：我们还是一个消费品公司。特别重视客户体验，怎么去体察客户体验，把这些客户体验在网上的界面表现出来，比如说，我们公司有对数师这种职位，这种东西在当当占的比重比较大。
《中国企业家》：亚马逊收购卓越一年多，市场竞争有什么变化？
俞渝：市场上发生了变化，但跟亚马逊无关，是市场本身的变化。当当2005年比2004年差不多增长110％，我们一般年增长100%。当当的3个物流中心每个月要发160万件东西给顾客。至于卓越，我觉得它们没什么进步。
《中国企业家》：当当总共融进了多少风险投资？怎么用的？
俞渝：不想说。我们这几年继续投入的钱差不多都是自己产生的利润。是在打平的基础上继续投入。上一次融进的1100万是做些一次性的资本投入，服务器和带宽，物流中心的投入。但花的钱也不是很多。
在当当这个发展阶段，融到的钱基本会搁在保险箱里。公司小的时候，犯的错误也小，靠管理人员的能力就能把这个错误扳回来。公司越大，犯的错误就越大，钱的一个重要作用就是买错误，把错误埋葬了。我把这个叫保险阀。以前还真需要那些钱做广告，建信息、物流体系，现在这些东西需要完善和投入，但投入相对于销售额的份额越来越小。
《中国企业家》：在继续融VC的钱和上市之间如何选择？
俞渝：完全取决于钱的价格，看哪个合算。拿VC的钱的好处是，很多举措不用向市场披露，这样对公司的保护性会好一些。但上市的确创造了另外一种货币，就是你的股票，这是私有公司没有办法比拟的。
《中国企业家》：当当在物流和仓储上的投入是不是很大？
俞渝：整个物流是200来人，在3个物流中心。当当总共的员工是400来人。库房是租的，仓储是自己人管理。这些人天天在库房里来回走路配货，去年每天每人走14公里，今年平均17公里。骑车送货的人还是外包。
