爱华网文/本刊记者谢文心 发自花都
东风日产总经理大谷俊明坐在位于广州花都宽大无比的办公室里有些发愁，他担心已经采用了“三班倒”加足马力生产的工厂能不能满足来自全国各地的订货电话。自从来到东风日产，摆在这个头发花白、举止儒雅的日本人面前的都是可喜的报表和数字。而早在“风神”时代，以副总经理任勇为首的中国团队就以出色的营销享誉中国汽车界。现在，大谷俊明不用为营销事宜太操心，只是产能让他有些挠头—他陷入了甜蜜的烦恼中。
美国底特律的汽车巨头集体沦陷，华尔街正在寻找全球汽车业新的兴奋点。在充溢着冒险主义的各种市场前景描述中，中国被形容成为最后的高地—或者称之为最后的港湾更为贴切。在美国，汽车工业不由得让人联想起底特律人烟日渐稀少的老街、无助的黑皮肤工人、各种没完没了的谈判和诉讼以及夕阳西下的苍凉，而在中国，汽车工业则与灯火通明的工厂、不断攀升的曲线图、铃声不断响起的订货电话和正午的阳光联系在一起。而全球汽车巨头在中国市场的狂欢派对上，东风日产是最引人注目的一个。在刚刚过去的6月份，东风日产的销量为44753辆，这已经是它连续3个月月销量突破4万辆。而在今年上半年，东风日产累计销量突破22万台，与去年同期相比增长幅度高达41%，在销量前十名的厂家中增长率排名第二。更重要的是，东风日产实现了“零库存”，在其遍布全国的专营店里，除了展车，几乎无车可供。在这个全球经济萧条的年头，供不应求的光景来之不易。到底是何原因让东风日产的产品卖疯了？ 就在去年接受《新营销》记者的专访时，任勇还担心东风日产的市场能量不能被充分挖掘出来，而两年时间还不到，市场的表现远远超出了东风日产的预期，“风神速度”再一次降临。在高手云集的中级车市场，东风日产在激烈交锋的竞争中游刃有余，每每推出一款新车都能在市场上引起一阵骚动。过去，许多人认为东风日产的高速增长完全在于它“疯狂地推出新车”，而今年只推出一款新车的东风日产有理由摘掉这顶帽子了。快速反应、营销制胜已成为东风日产的独特标签，而现在，紧张的产能恰好能让东风日产腾出时间琢磨战略问题。在各个细分市场上，微型轿车是东风日产最后一块尚未染指的领地，2010年它决定将印有东风日产标志的旗帜插到这块领地。未来更大的市场—电动车市场，它亦准备在2012年涉足。这个俨然成为新一代霸主的汽车企业正在努力成长为一个通杀的巨无霸，在中国这个井喷式增长的市场谈天花板为时过早，但危机往往如同一枚不起眼的小图钉，藏匿于企业行军的快车道上。在第一集团军的排名争夺战中，东风日产的对手是全球数一数二的汽车业巨头，它凭什么将势均力敌的对手从排名宝座上拉下来？ 这个设问无法单纯从营销的角度来回答。用营销学的思维来分析这家企业，人们只能看到某一个侧面。灯光闪耀的新车发布仪式，华丽无比的影视广告，令人心动的价格优惠，这些只是外在的热闹，所有炫目的光芒都基于东风日产内在的作用力。人们见证了许多大企业一夜之间坍塌，愈发认识到营销并不是一家企业的全部。如果不坚持“技术的东风日产”，“营销的东风日产”无法支撑它成为一家伟大的企业。在接下来的几年里，它将迎接一场关于核心竞争力的战斗，这关乎营销，关乎商业模式，也关乎技术，更关乎商业伦理和社会责任。东风日产已经准备好了吗？日前，《新营销》记者就相关问题独家采访了东风日产总经理大谷俊明、副总经理任勇、市场销售总部副总部长陈斌波和陈玮。
大谷俊明：
东风日产不会实行分网销售《新营销》：在全国乘用车销量排名中，东风日产有什么期待？ 大谷俊明：经常有很多人问我第一集团到底有几名。在马拉松比赛中，在前面领跑的、超过其他人很远的人，如果有两个，那么第一集团就是前两名；如果有三个人在前面跑的话，第一集团就是这三名。不管怎么说，第一集团是处于领导地位的集团。现在全世界的汽车厂商都非常关注中国市场，都把重要的资源投放在中国市场，而且中国本土厂商也在不断增长。在这样的情况下，竞争肯定是非常激烈的，不管形势如何变化，我们想要达成的目标就是进入第一集团，成为经营得最好的第一集团，这个目标在2012年前是要达成的。《新营销》：东风日产推出的车有时候反响很好，有时候没那么好，今后东风日产投放车型的标准是怎样的？大谷俊明：我们把握了中国大多数消费者的需求，但是今后汽车消费还会有很多变动因素，在车型投放上有时比较精准，有时候会出现一些偏差，这是难免的。这里面有客观原因存在，比如看美国和日本汽车的发展史，一开始是三厢，再是两厢，然后才是SUV。中国就不一样，一下子进入了汽车普及时代，消费者的需求范围非常广泛，而且多样化，而且各地的需求千差万别。另外一个比较大的变化就是今后买车的消费者基本上是80后，80后消费者跟现在买车的消费群肯定是不一样的，想法和生活方式等都有很大不同。所以我们要做的，就是应对这样的变化，尽早洞察，推出合适的车型。研发一个车型从开始研讨到最后车型上市，基本上要三四年时间，也就是说，我们现在做的工作是为了三四年后的车型投放，所以这是一个很大的挑战。《新营销》：东风日产的产品线比较丰富，有利于消费者一站式购车，但东风日产的产品仅仅局限在10万元到25万元之间，产品之间价格带的碰撞很容易发生，东风日产是否有计划在价格带之外投放新的车型？大谷俊明：我们的车型价格带比较接近，但是从消费者的需求和用途来说，我们的车型并没有重叠。以现在的价格带来讲，更上面和更下面的层次确实是空白，再往下走这一部分，明年我们会投放新车；关于价格带上面的这一部分，我们现阶段并没有具体的计划。《新营销》：目前你们的销售网络是否很难承载这么多的产品？未来有没有对销售网络进行分化的计划？大谷俊明：一家店到底能卖多少个车型，从硬件方面看，就是这家店的大小、尺寸能装得下多少辆车。我们现在的基准能够确保专营店容纳下所有的车型，按老基准建的店确实是比较狭窄，但只要经过一定的变更、修改就能够解决问题。更重要的就是软件方面，比如销售顾问能记下多少车型的知识、技工能够修理多少种车型等。最好的解决办法还是培训，针对这一点，去年我们设立了培训中心，不断完善培训体制。将来一个销售网络能否把我们所有的能力充分发挥出来？我认为是能够做到的。现阶段，我们的销售网络是足够的。 《新营销》：东风日产是日产在中国唯一的一家合资企业，这是不是日产在中国发展得很快的重要原因，这种合作有什么优点？大谷俊明：因为只有一家合资企业，所以能非常深入地融合，到现在为止，没有一家合资企业像我们融合得这么深入。日方和中方具有这么坚实信赖关系的，只有我们这一家。这是我们成功的最重要因素。也是因为这样的原因，虽然日产进入中国比较晚，但是保持了非常快的增长势头。 任勇：汽车销售承载了更多情感价值《新营销》：一些专家认为，汽车企业在营销策略和战略上应该向快速消费品模式转变。有人说，东风日产是最像快速消费品企业的汽车厂商，你怎么看？ 任勇：定义准确，才能够让消费者喜欢我们的品牌，喜欢我们东风日产的车型。就目前来说，汽车仍然是高档耐用消费品，即使是最底端的汽车产品，也都要几万元的购买支出。对于这种高档耐用消费品，不管是在功能价值，还是在情感价值上，和快速消费品并不一样。汽车是高档耐用消费品，有大量的附加价值在上面。《新营销》：为什么现在的消费者普遍认为同一品牌的汽车在国外比国内做得更好，但价格却比国内卖得便宜？ 任勇：每个国家的配套和关税制度不完全一样。在消费税收上，我们比其他国家都要高，我们有消费税，有购置税，有上牌费等，增值税税率也不低。但是如果国产化率不是很高，就会增加百分之十几的关税。如果把这些因素去掉，在制造成本方面，如果国产化率很高的话，我相信成本和国外应该差不多。《新营销》：你如何看待近一段时间中国汽车业的兼并重组？任勇：中国汽车产业处在比较分散的状态，集中度其实并不够，因此资源重整，对提高整个社会的效能是有好处的。因为企业重组，可能是强强联合，也可能是用低成本去占有一部分资源。这种联合一定是要优势互补的，所以各个企业要看自己的强处在哪里，哪里是短板，这个短板需要靠自己增强，还是靠兼并，如何用最低的成本完成最有效的建设。对企业来说，通过兼并重组是一种快速形成自己核心竞争力的手段，也是一个可以更加省力气完成扩张的办法。《新营销》：金融危机让我们看到了西方一些汽车企业的脆弱，这对东风日产下一步的发展有什么样的启发？任勇：像走钢丝一样，一定要举重若重，没有什么事能当小事看，即使像通用这样的企业，遇到市场动荡环境都这么脆弱。虽然我们在快速成长的通道里，面临的机会多，犯了错误得到纠正的机会也多，但是我们要留心做好各方面的工作。陈斌波：
区域模式是不得不做出的选择《新营销》：今年，东风日产在二、三线市场的增量非常大，东风日产在一线城市和二、三线市场的销售比例分别是怎么样的？陈斌波：我们现在的划分更细一些，我们把整个市场分为5类，把全国排名前10的城市作为一类市场对待，把11位到40位的城市定位为二类市场，排名41位到100位之间的城市是三线市场，最后是四线和五线市场。按照这样一个比例来算，二、三线城市对我们的贡献超过了55%。 《新营销》：进入一个二、三线城市市场，东风日产的评估标准是什么？ 陈斌波：东风日产是比较早开始推行直营二级网络系统的，这个系统对于销售合理布局起到了至关重要的作用，它在当地对品牌、市场占有率的提升起到了较大的作用。东风日产在渠道布局上形成了一个比较稳定的模型，会从一个地方的GDP增长、人口数量、轿车拥有量、上牌量以及未来的增长量等6个维度进行分析。在此基础上，我们根据销售和受众的需求进行评判。我们有5级标准和相关指数，比方说空白区域，经过测算，如果今年可能会达到0.4，我们就会发展该区域。对于那些复合区域，比如北京、上海等，要达到0.7个点，我们才开始布局。《新营销》：东风日产对营销体系的调整基于何种考虑？具体是怎么做的？陈斌波：过去我们是以职能领导的方式进行销售管理，这对我们快速扩张起到了非常好的作用，但是随着整个体系的扩大和竞争形势的变化，只有下沉到市场，整合各方面的力量，形成合力，才能确保未来进一步发展。现在我们都是以部门的方式进行整合，市场部有市场专员，服务部有服务专员，水平事业部也有自己的专员。作为一个过渡方案，我们现在对各个大区都指定了营销总监，营销总监会对整个区域的所有业绩负责，他们要承担相应的责任，包括销售、市场、售后等等。他们能够调动各方面的资源，直接向销售市场部门报告，但会涉及与其他部门的协调，所以在很大程度上，这是我们向区一级过渡的一种方案。《新营销》：东风日产是否对销售部门赋予了更多区域发展的定义？陈斌波：二、三级市场跟一级市场相比差异性很大，越往下深入，地方的差异性会越明显。所以无论是产品、市场、销售管理或是服务，我们必须加深对区域的理解。我们对其他品牌采用的大区体制进行了分析，从目前的情况来看，在国内所有的品牌里面，只有失败的教训，没有成功的经验，它们失败的一个重要原因就是没有一批具有职业素养的经理人。我们现在有360多家专营店，在这种情况下，管理本身也要贴近市场。我认为到了一定程度后，区域模式一定是我们不得不去做的选择。过去区域模式之所以做得失败，关键在于总部和区域到最后就是类似于中央和诸侯之间的关系。这是一个非常难解决的问题，当你走上诸侯割据的路，你连回来的机会都没有了。因此我们必须避免重蹈其他厂商的覆辙。我们比较小心和谨慎地推动相关规划，没有时间表，而是通过自身的状态去判断进程。更重要的，我们要建立适合自己的管理流程，这样才能真正达到贴近市场的目标。总部对未来区域的管理模式是什么样的，我们需要经过一年左右的时间来完成过渡，而且在这个过程中要保持体制的良性运转。 《新营销》：对于区域总监，你们对他们有什么要求？陈斌波：所有的区域总监过去只是在一个方面很强，对整个市场的理解还不够。因此首先我要求，必须在3个月之内对东风日产所有的业务都很清楚，其次在这个过程中考察他的领导、组织和协调等综合能力。因为区域总监不再像过去只是一个专人在负责，而是领导一个团队指导整个团队作战。未来我们是要朝着这个方向走下去的，所以区域总监的综合能力必须得到提高。《新营销》：东风日产的营销重点将放在哪几款车型上？陈斌波：新天籁上市，决定了东风日产在未来的格局，所以去年一年我们很重要的工作就是新天籁上市。新天籁上市以后，主要是改变了过去产品线跨度过大的问题，我们在里面分了两个大的级别。新天籁吸取了上一代天籁的经验，更大程度上是根据中国客户的特点研发的，所以它对中国市场的贴合度会更高一些。我们一直在把天籁打造成东风日产的旗舰车型，并且是能够代表东风日产的车型。所以直到现在，我们都在加大投入，而且整个系统都充分认识到了新天籁的重要性。在这种情况下，新天籁高速增长是理所当然的。从整合效果来看，新天籁已经完全走出了过去老天籁的格局，整体上带动了东风日产在品牌、销量等各个方面的提升。新天籁的月销量达到了9000辆以上，证明它的定位更加精准了。今年除了继续拔高新天籁的销量外，我们还要把重点放在轩逸上。中级车市场是最大的市场，而轩逸是我们整个车系列的中间车型，它是连接我们下端产品和新天籁之间的桥梁。从2007年“轩逸1+1”活动开始，轩逸就回归到它的正确定位上，从那时起，轩逸的销量已经稳定在5000辆。现在新轩逸不仅外观做了比较大的变动，价格也做了调整，又重新回到主流车行列。现在，新轩逸每个月都有7000辆的销量。《新营销》：东风日产的车型越来越多，目前销售体系面临的挑战是什么？ 陈斌波：我们面临的挑战在于所有的车型都要兼顾。对专营店来说，所有车型处于相同或者相近的状态，哪款车好就卖哪款。如果任由专营店自己去卖，就做不到均衡。随着我们的产品越来越多，实际上我们面临的难度也是越来越大的，包括如何保证产品的销量均衡等等。《新营销》：从6月份到9月份通常是中国汽车市场的淡季，如果行业内出现价格战，东风日产会以什么样的态度去应对？陈斌波：我们分析了去年汽车市场的变化，上半年是红红火火，下半年是惨淡收场。而今年5月份、6月份的增长率要比去年高得多，为今年奠定了一个比较好的基础，加上去年大家对今年的目标预期比较低，所以今年所有汽车厂家完成任务都不成问题，没有必要打价格战。当然，上半年产能不足，下半年产能开始回升，可能会导致车价有所变动。但以目前的态势来看，即使今年局部地区出现价格战，也一定会比以前好得多。东风日产已经在业界处于一个比较好的位置，所以，第一，我们不害怕价格战；第二，我们不会去打价格战。陈玮：
东风日产二手车业务已成体系《新营销》：二手车置换对你们新车销售的作用有多大？陈玮：东风日产的车型从2006年开始，增购和换购的比例就逐渐加大，2008年已经达到了35%。换句话说，我们每卖出100辆车，就有35辆车是以换购或者增购的方式实现的。对于新天籁、奇骏这样的中高端车型，换购和增购的比例更高。在中国市场上，流通是非常大的一个问题，我们并不缺少高品质的车辆，也不缺少车型，但是在流通环节上从来没有突破过。东风日产是比较早进入二手车领域、通过流通环节刺激消费的汽车厂家。我们在零售体系中卖得最好的就是认证保修车辆，这说明中国并不是缺少二手车购买者的市场，而是在诚信机制没有到位的情况下，出现了一个瓶颈时期。我们通过专营店网络的置换方案帮助顾客满足二次购车需求的同时，也建立起了自己的收益模型。经过3年发展，我们在行业内，无论数量和质量上都是第一。《新营销》：如果发现一些独立的经销商资金短缺，东风日产有没有可能持股经营？陈玮：东风日产自成立开始，就有一部分经销商是东风日产直接控股或持股的，比如深圳东风置业体系。在平等的商务条件下，东风置业的经营能力高于独立经销商，最高能达到30%左右，这是一个非常显著的数字。在海外，直营经销商经营质量普遍比较高，我们发现这并不aihuau.com是由于特殊政策或者特殊资源条件造成的，而是一种强大管理能力的体现，而这是体现一个经销商的核心竞争能力所在。另外，直营店一个非常重要的特点是能够快速复制，高效执行。东风置业收购过一些经营不善的4S店，收购之后经营质量明显提高，顾客满意度也明显提升。《新营销》：目前你们有没有进一步推进的计划？陈玮：我们并没有刻意发展东风置业体系。因为网络公平性是一个重要的原则，同样的机会是需要公平的。所以我们必须保证在网络公平的状况下，来看待东风置业体系的经销商网络。《新营销》：二手车业务对品牌维护或者提升起到了哪些作用？陈玮：从品牌角度来说，最核心的一个指标是一辆车的转售价值。残值率说明的是保值程度，它是记录使用成本的一部分。我们认为好的残值率对于品牌是很重要的，比如新轩逸为什么畅销，在于它在高、中、低档所有车型中的保值率是最高的。为提升残值率，东风日产采用了很多渠道增值手段。《新营销》：日产系列产品的残值率在汽车行业处于什么样的水平？陈玮：这个很难评估。总体来说，和欧系、美系车相比，日系车的残值率相对来说是比较高的，其中日产的残值率在汽车市场上的表现是最优秀的。
