爱华网公司可以借助一系列杠杆提高自身创新能力——全球化，组织和领导能力
全球化——加大对RDE国家创新投资
近70%的受访高管表示，全球化对公司制定创新方案有很大的影响。事实上，许多公司的创新流程越来越倚重RDE（快速发展经济体）国家。公司这么做是很有道理的，具体理由几乎无须赘述——为获得大量高品质低成本的技术人才；尽可能缩短产品开发周期；更好地进入本地市场，因为RDE国家往往都是全球需求量增长最快的市场。
尽管很多公司都在追加创新开支并在RDE国家投资，但只有少数几家公司能以足够快的速度投入足够多的资金和决心。价格是影响他们行动的因素之一。在服务本地需求方面，存在明显的先发优势——试着比较一下占领北京或广州这种大城市的大部分市场份额与占领其他城市主要市场份额给公司带来的收益——坐视不理的企业会因此蒙受相应比例的损失。劳动力成本的差异切实存在，而且数量可观。那些迟迟没有利用这一差异的公司也将目送利润白白流失。有些投资可以让创新产品早日问市，如果公司不愿意投入这笔资金，公司收入增长就会大受影响。
除了加快创新速度并坚定创新信念，企业还需要拓宽思路，思考RDE国家的熟练劳动力能为公司带来哪些收益。那些没有在基础研究和创意领域充分利用此类人才的公司应该特别注意这点。想象一下，对比目前的1至2名研究人员，如果能有15至20名博士，也许更多，投入某项研究或设计课题，这样一只研发队伍能为公司带来多大收益，能够从多大程度上缩短研发周期。事实上，一美元的投入能够为企业带来的相当可观的产出和生产效率，是企业竞争优势的重要来源。
如果您的公司还在为RDE国家创新投资的风险而迟疑不决，现在应该重新考虑一下了。确定公司在加大对RDE国家创新投资的决策过程中还存在哪些绊脚石——现场逻辑、内部反对意见、为确保协调性全公司范围内需要做出的变革等——制定计划搬开这些“绊脚石”。
组织——协调、衡量、环境
世界上没有哪个组织结构是最适合创新的。实际上，几乎所有公司，不论规模、形态、文化还是等级结构，都能拥有自己的创新能力。因为，我们这张“最具创新能力企业”排行榜上的公司就涉及很多行业。最关键也是最容易忽视的要素是企业的协调性——把整个公司组织放在一个相同的平面上，设定共同的创新目标、创新策略以及创新投入。
公司怎样才能达到一定的协调性？根据我们的经验，要实现一定协调性，企业要重点关注以下几个方面。第一，公司员工。从根本上说，确保组织协调性需要两个方面：了解团队合作价值和掌握合作技能以及团队精神的员工。公司应该授权和奖励能力最强的员工，并挑选能力较弱的员工与之组合搭配。公司还应该为这些有能力的员工提供直接而明确的反馈，并根据实际需要采取行动，不论在地域上、流程上还是功能上，都不要出现任何形式的画地自限(silos)。BCG调研显示，这类画地自限的问题相当普遍——事实上，近一半的受访高管认为，他们公司在“跨部门或跨地区吸收创意开发意见” 方面做得很不理想；38%的受访高管认为，公司“确保下游职能尽早参与创新开发”的能力很有限。显然，这些方面还存在很大的改进空间。
对大多数公司而言，第二个有待提升的方面是“衡量方式”。如果公司不衡量创新活动，那么其他得到切实度量并能马上提升公司利润的活动就会取代创新活动的位置——这就是“急事误要事”的状况。因此，公司应该制定并实施一系列衡量措施，评估公司创新流程的所有主要方面：各方面提供的有用信息（如：员工工作分配状况以及资金和运营开支）；绩效（如：不同流程阶段的创新周期和成功率）；现金回报；非直接收益，例如：对品牌的影响。相对于寻找真正适合的衡量方式，更重要的是找到并实施“不是错的太离谱”的衡量方式。选定一些衡量标准，开始跟踪。对这些衡量标准进行一段时间的观察，你就会发现，哪些流程是有效的，哪些是有问题的。然后，掌握了必要的信息后，公司就可以采取有效的应对措施。
第三个需要重点关注的方面是环境。公司应该尽力确保企业的工作氛围能激发员工的创新意识，特别是在创意生成阶段 ——如：鼓励激发、探索空间、积累丰富专业知识的机会以及思考的时间。实际上，时间也许是最奢侈的投入。过去十年，公司采取了很多旨在提高效率和生产率的措施，这些措施大大缩减了人们投入思考的时间。集中思索长期性大局型问题的工作越来越少；原来用于思考的空闲时间已大大减少，因为公司内各阶层的员工承担的责任越来越多。大多数高管都表示，他们没有时间思考日常工作以外的其他事情。实际上，我们的研究显示，大部分白领工作者花在有助激发新创意或新观点上的活动的时间还不到5%。
在这种情况下，组织很难保持创新能力。把投入更多时间看成是企业迈向完善创新环境的第一步。想办法为公司的员工，至少是公司里最优秀的员工，提供一段“停机休整时间”，让他们想出新的创意。他们提出的新创意可能会令你倍感惊喜。
领导力——树立更具可信度的创新决心
强大的领导力是最根本的关键创新动力。没有这种能力，公司可能就会失败。大部分高管层领导知道他们扮演的角色很重要，对自己负有的职责很重视；实际上，当我们问及谁是公司里最主要的创新推动力时，得票率最高的答案是公司CEO。然而，值得注意的是，还有相当一部分受访高管（55%） 选择了其他。他们选择其他人员（如：职衔中带有“创新”的管理人员）可能各具理由。但是，如果CEO或董事长不是企业创新的主要推动力，如果不是组织内的所有人员都意识到创新对CEO或董事长的重要性，那么这家公司创新工作能否持续开展以及最终能否成功就很成问题了。
这一问题的症状，毫无疑问也是这一问题的根源，董事长/CEO与公司其他人员在创新问题上常常存在巨大落差。每年我们的调查都会揭示这一主题。简而言之，通常董事长或CEO对待创新的关键总是更为乐观。例如：80%的董事长或CEO相信，自己公司的企业文化有助推动创新；但只有51%的非高管人员认同这种观点。66%的董事长或CEO感觉，他们的高管层团队对于如何管理创新和衡量创新有着共同的观点，但只有58%的非高管人员同意这种说法。90%的董事长和CEO把创新视为公司三大重要战略之一；而只有67%的非高管人员肯定这种说法（参阅图4）。
很显然，董事长、CEO以及公司内的所有负责人都需要花功夫，在员工心目中树立更具可信度的创新决心。虽然定期交流和沟通是树立创新意识的重要部分，但只说不练是没有用的。最重要的，也是能让员工真正看在眼里记在心里的，在口头宣传的同时结合行动，领导的日常活动能体现公司对创新的投入和决心。
