爱华网系列专题：自我管理专题
实质层面与系统控制层面两者虽然相互依存，但本质上却是完全不同的。两者在自然的系统里以及在公司管理的实践中是重叠的，或者是紧密交叉、相互难以分开的。我们必须认清它们的相互关系，又要掌握正确的模型和区分的方法。其中一部分将在本书中介绍。
我们在企业管理中，在实质层面与系统控制层面遇到的核心问题各不相同。实质层面的核心问题是业务上的成功；系统层面的核心问题则是如何把业务上的成功无限长时间地保持下去。做业务和保持业务，这是两种完全不同的能力和目的。在系统层面我们遇到的现象是对复杂性的配置、控制和调整。调整、控制、安排和配置等仅仅是同一事物的不同表现形式，也就是应对复杂性。由于这一原因，实质层面和系统控制层面是建立在不同的知识基础上的。 实质层面涉及市场、产品、技术、员工和财务，涉及增长、销售、成本和盈利，这都是管理者业务范围里熟悉的东西。实质层面的基础是经济学，尤其是企业管理学、技术学科和自然科学。 系统控制层面涉及的不是像实质层面那样业务范围里的增长目标，而是涉及控制增长的原则，即增长的方式和方法。要回答的问题例如有：需要一个健康还是病态的增长，稳定还是不稳定的增长，整个公司可以承受多大增长而不至于失去控制等。 管理和领导层面涉及的是公司的正常运转，要关心的是公司的基本运转能力，有关稳定与灵活性问题，维护和革新的问题，适应、发展和发展能力的问题。控制层面的基础是控制论，其相关学科是系统理论与仿生学。 实质层面事关经营业务，在控制层面则事关为经营业务配置系统、为整个业务系统配置系统。例如，麦当劳在全球成功的原因不在于它的汉堡包，而在于它得以成功运转的系统。麦当劳的总经理实际是系统架构师和系统设计师，这是复杂性社会里公司高层管理人员的重要任务，尤其是CEO的重要任务。另一个成功的例子是微软公司，其成功的原因是公司的管理所占的成分多于它的产品。戴姆勒-克莱斯勒公司可能就是在管理层面没有解决好公司合并的复杂性问题。
