爱华网在三年疾风骤雨的内部整合之后，金志国要带领沉默的青啤重回扩张之路
文/本刊记者 周一
“现在我（青啤）痛苦并快乐着！”青岛啤酒总裁金志国用他浓重的山东口音神态淡定地说，此时青啤历时三年的整合期即将宣告结束，新一轮烙下金志国色彩的大扩张即将开启。此时，金志国担纲青啤帅印约三年。
三年来，这个刚上任时令外界感到陌生的青啤“新帅”选择了沉默。而一向被视为行业风标的青岛啤酒也一下子在公众视野中“隐身”了，其大开大阖的并购风格骤然收敛。事实上三年以来金志国全神贯注地集中于内部整合。一贯理性的金志国称之为“一场疾风骤雨式的整合”，“一场发生在水面下的地震”。一位青啤员工解释说，这是站在青啤外部的人根本无法体会的。
“地震”过后，青岛啤酒每年的产能提高了40万吨，这与彭作义时代通过大规模并购获得的增长量几乎接近。
青啤的动作似乎总与业界风向相反。上世纪90年代中期，青岛啤酒率先以收购方式大步整合啤酒业。在三年前中国加入WTO时，彭作义这一举动的含义才被跟进者华润、燕京及众多外资啤酒企业领悟过来；当众多的跟进者大举扩张时，金志国领导青啤果断掉向，进入全面整合消化期；现在当对手开始控制收购速度、准备进入消化整合时，沉寂了三年的青岛啤酒再一次改变风向：谨慎开始新一轮大扩张。
过去三年是中国啤酒行业并购最频繁的三年，以华润为首的中资企业和以AB为首的外资军团在这三年里已经将“收购争夺战”演绎至巅峰了，埋首内部整合的青啤已经错过了诸多收购机会，“珠江啤酒”、“开开啤酒”、“钱江啤酒”等优质企业已被对手们收入囊中，就连收购最为凶猛的华润啤酒前董事长宁高宁也慨叹，“可收购目标已经十分有限了”。
此时有意“开始新一轮大扩张”的金志国，还能采用什么方式呢？
水面下的地震
2004年12月26日，在青啤集团的一次内部会议上，金志国大踏步走向写字板，迅疾地写道：“用我们的激情，酿出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。” 以此为核心，金志国对青啤近三年来的整合、理念的转变及企业的转型，向部分青啤中层干部做了约两个半小时的演讲，一刹间使人以为走进了MBA讲堂。
这是典型的“金氏风格”，与彭作义时代浪漫主义手法截然不同，金志国的关键词是“理性”、“数据”、“量化”。对于青啤来说，新领袖展开的整合法则令他们感觉陌生。
对青啤处境的焦虑感牢牢抓住了金志国，“（青啤）就像是长江中纵横自如的一条巨轮，现在已经开到了入海口。而我们在长江建立的优势，在大海里会被颠覆！”三年来在青啤内部发生的一系列变革，都源于金志国对这一关口的判断。
金志国上任伊始，便紧急收缩彭作义时代的并购战线，将青啤发展战略拐了个弯，指向内部“整合”。作为整合的深化，金志国试图以“品牌”强势拉动市场，代替过去其制造优势对市场的影响，试图由“控制生产”转向“控制价值链”。简而言之金志国将其目标分割为两段：第一段业务整合，第二段品牌整合。
在全国拥有50多间工厂，产能居首的青啤，具备典型的生产型企业特征。而金志国正是致力于将完全被制造企业文化覆盖的青啤，打造成完全市场型企业。金举例说，首先“消费者喜好”的判断由过去的“我们”转变为真正的消费者。青啤开始借用各种手段来记录消费者的喜好，平衡记分卡即是其一。
金志国甚至尝试以关键指标来测量“青啤的快乐指数”。金解释说快乐指数由公司内、外两部分构成，内部可以分解为“股东回报、管理层及员工满意度”等，外部则可以分解为“政府及社会满意度”等。包括青啤国际化这样的目标，金志国也在内部将其分解成各级子动作，量化每一步骤的进展。
而品牌整合的最终目的，是让一度陷入多品牌、无序竞争的青啤，聚焦到前四大品牌，降低内耗。一度过于分散的多品牌收入结构在2004年被完全改写，2004年前三季度，青啤前四大品牌收入已经占据了总销售额的60%。与此相应，过去三年来青啤品牌营销方面的费用为2000万（人民币）、4000万、8000万，今年将上升至1.7亿。与过去相反，“这些不再被分散到各品牌头上了，而是重点投放于前四大品牌。”
在青啤内部曾经做过这样一个爬山的游戏：除金志国外所有人被蒙上眼睛，手拉手向上爬，金志国负责把所有人带到山顶。谈及这个细节，沉着硬朗的金志国禁不住眼眶湿润。
和游戏类似，当“地震”波及全员时，金志国也努力想“把每个人带到山顶”。基于一系列的转型目标，青啤各种针对性培训特别多，金甚至希望每个员工来“点菜单”，以完成“知识重构”。这位毕业于中欧MBA学院正在攻读博士的总裁，抽出了大量时间做老师。
金志国手里捏着一张草草写了几行字的提纲，却在2个半小时里滔滔不绝，而且条理清晰、思路缜密，言语之间颇具文采。这很难让人相信数年前他还是青啤生产线上一名刷瓶子的员工。“激情是我的原料。”他在会议室里踱来踱去，语音铿锵。
拒绝冒进
如果说在彭作义时代，青啤依赖“模糊感觉”获取规模膨胀，现在金志国试图通过各种手段来更精准地丈量这种“感觉”。三年来，在战略、营销、财务、管理、信息化、流程等方面，金志国固执地推进着这种重构式变革。与过去截然不同的是，青啤开始大面积引入外部智囊，来引导、主持内部变革。三年中青啤重新制定了148项新制度，有70项流程经过了重新设计，新建了24个标准流程。
在这些看起来“务虚”的变化推动下，青啤正发生令业界惊异的变化。
首先是口味的一致性：50间工厂完全相同的口味。借助于AB的技术和管理经验，青啤已经学会如何将不同区域的原料和水，酿造成口味一致的啤酒。
与“水下地震”同时到来的是青啤每年在产能上的增长。从2001年到2004年青啤从原有生产体系上获得的产能增长每年约40万吨，而赢利则由2001年的1亿增至2004年前三季度的2.87亿。
这场水下地震获得了投资人的认可。三年来，青啤A股价格从5-6元涨至10-11元，香港H股由3元上涨至7-8元。2001年到2002年，青啤的流通股由散户迅速转移到了机构投资者手中，对此金志国流露出稍许得意。
45岁的金志国，正试图将青啤引入一个理性而稳健的时代，他说他的目的是“在青啤内部建立一个平台，所有一切在平台上有序运转”、“我在不在都没有关系，这个时钟自动运转，我只不过上上弦。”同时，金志国避免任何风险性过强的收购。当比利时的英特布鲁啤酒通过收购美洲饮料，一跃成为全球最大啤酒商，由此带来业界专业还是多元的争论时，金志国态度坚定，“很长一段时间我们走专业化道路。”
对于青啤全面国际化所需时间，这个拒绝冒进的企业家回答说：“10年。”他解释说，青啤的国际化分为两步：第一步是在已经完全国际化的国内市场获胜，第二步则是外向型拓展。第一步是整个发力的重心，国际化的最终目的是“地产地销”，但对目前已经建立的贸易方式亦不会放松。
2004年12月底金志国前往台湾，考察青啤在当地工厂的建设及市场状况。前期的贸易方式已经使青啤在台湾打败所有外资品牌，成为当地“台湾啤酒”最有力的竞争对手。在金志国的计划中，正在试验中的“台湾模式”，未来会成为青啤海外扩张的模版。青啤也会尝试在海外寻找为其定牌生产的企业，但金对此态度谨慎，“不能简单学，毕竟我们对外部的市场认识有限。”
在很多人看来金志国没有彭作义身上纵横捭阖的霸气，金志国曾笑言，在青啤危急关头越过头上的数级领导担任总裁，使他不得不收敛了个性。有意思的是，这两个青啤一把手，先后都采取了完全与市场风向相逆的经营策略。当多数企业对产业整合完全陌生时，彭作义以卓越的远见提前完成了青啤的历史性扩张；而这两年华润和燕京继青啤后大手笔扩张时期，金志国却态度坚决地放下并购，着手全盘整合。这也使他充满了争议性，毕竟“收购目标已十分有限了”，这是准备扩张的青啤首先面对的现实局面。与彭作义时代对小而弱的企业兼并不同，金志国称：“不放弃收购，但只有十万吨以上、副省级以上的大厂才会进入我的视野。” 有几家在彭作义时代收购、现仍持续亏损的工厂已经进入退出程序。
当收购标准放窄，目标越来越少时，扩张的重头戏放在了“自建工厂提升产能”上。金志国说，“现在自建厂的门槛越来越低，相对并购存在的诸多隐性成本来讲，选择自建厂将成为潮流。”金志国不讳言，早在2001年青啤就预见并实践了这一趋势，过去三年青啤的产能提升也得益于此。究竟这是青啤的先见之明还是眼下的无奈之举，有待时间证明。
现在青啤还需重新审视另一个挑战者——华润啤酒。由于华润在啤酒产业上下游已有相当强势的产业整合，未来必然给任何只具有单一优势的企业带来极大的考验。
危险的“AB”游戏
金志国不讳言自已是个优点和缺点都相当突出、拥有破坏力的人。上任一年后，青啤九年来抉择不下的合资难题，最终被金志国力排众议破解了：青啤将全球第一大啤酒企业AB集团纳为其战略性股东。
即使现在，公司内外对这桩合资都充满了争议。金志国半真半假笑说，“至少在中国少了一个竞争对手。”目前青啤正努力从AB身上获得更多的经验和技术，未来将利用其资源拓展国际市场。
根据《战略性投资协议》，AB股权由原先的4.5%将逐步升至27%，成为青啤的第二大股东，这与青啤第一大股东青岛市国有资产管理办公室所持30.56%相差不多。郎咸平认为“AB公司只要在市面购买约4%的流通股便成为青啤的第一大股东！”从此次AB收购“哈啤”的强势手腕来看，这确实令情况变得岌岌可危。娃哈哈集团董事长宗庆后以合资方式引进法国达能集团时承认，他必须严格监控达能在增持方面的任何动向，以免遭遇“突然袭击”。
但金志国始终对股权博弈充满自信。他说：“AB承诺永远不以任何直接、间接方式增持青啤股票，永远不做青啤第一大股东。”这是否把AB理解得太简单？金志国闻言哈哈大笑，“AB是一匹凶狠的狼，当心不要被它咬到，遇到其他对手时，这匹狼还可以随时放出去咬人。”他强调自己了解AB一贯的霸权和其真实目的，但合资是为了青啤的长远利益，目前还远没有到详细披露细节的时候。
2004年，在青啤支持下，AB成功收购了中国第四大啤酒企业“哈啤”。由于此前青啤已与AB签署在中国市场的“排他性”协议，故为了获得青啤对此次收购的支持，AB亦保证了青啤在收购哈啤后的获利性。青啤集团董事长李桂荣则意味深长地表示，“未来哈啤一定会回到青啤大家庭中。”外界对青啤的获利方式做了各种猜测，比如青啤和哈啤进行换股，比如青啤通过哈啤在东北的资源开拓东北市场等。
这其中交织、错杂的脉络究竟该如何梳理？金志国仍对此秘而不宣。他不讳言，“现在外界还看不懂，（我们）一点也不希望外界来了解、研究。”在反复追问下，他策略性地透露说；“AB承诺青啤是其中国市场惟一战略性合作伙伴。”他补充说：“好像海峡两岸的关系，AB永远坚持‘一个青啤’的原则。”
