爱华网目前发生在创维的变革会成为创维新生的机会，还只是临时性的“应景之作”？
文/本刊见习记者 何斌
一场突如其来的风暴，将创维往日在公司治理、决策流程、监督机制等方面的问题暴露无疑。
随后，创维一系列应急自救措施使它成功取得了来自银行、媒体、供应商、经销商的信任，而调整高层管理、设立独立委员会及下一步的改组董事会，则使这家公司实施了“和平时期”不可能做到的治理结构再造。
谁也不曾预料，将所有权、决策权与经营权进行分离，这一困扰黄宏生已久的目标会在这样的背景下快速实现。而这些改革的每一步，也都是在黄宏生的授意下进行的。“事件发生以后，董事长在第一时间就开始在考虑人事调整的问题。”创维董事局副主席、创维彩电事业部总裁张学斌说。
辞去创维董事局主席的黄宏生改任公司非执行董事，黄氏家族逐渐从前台隐去。新领导层上任后，开始推行完善财务管理制度、引入外界独立监督等各项新政，创维的家族色彩日渐淡去。
不过，这些措施会是创维应急危机的“应景之作”吗？它会在多大程度上带来一个新创维？
新年前后，创维新上任的CEO王殿甫、危机中掌管大局的张学斌、执行董事丁凯和各产业公司总裁，分别在深圳、北京接受了《中国企业家》的独家专访，详细解秘危机事件中黄宏生及公司管理层的从最初慌乱、疑惑到思考决策及大刀阔斧应对的过程。这时的黄宏生，依然在香港被监视居住。
张学斌称：“以后连各个产业公司的董事会里，都不会有董事长和他的弟弟的参与，所有权、决策权、经营权将得到真正的分离。”在他看来，创维迈出的变革步伐是不会回头的。
遭遇“虎山行”
2004年11月30日一早，多云，黄宏生和执行董事丁凯一起从深圳坐车到香港。当天上午9：30的董事局会议要批准上市公司的中期业绩报表，并准备当天下午公布。
不到9点，黄宏生一行便抵达香港华兰中心。下车后黄宏生便去买早饭，他并不知道这时已被香港廉政公署的人盯上了。丁凯独自进了公司会议室，很快他和其他几个董事一起被请到廉政公署。在廉政公署，丁凯给黄宏生打了一个电话，才得知黄“也在他们手上。”
上午9点44分，香港证券交易所接到廉政公署通知，对创维数码（0751.HK）的股票暂停买卖。停牌以后，创维彩电事业部总裁张学斌接到了很多询问的电话。“我们往年公布业绩是不停牌的。但是整个上午都停牌，可见事情的严重性。”
在深圳开完会以后，张学斌在赶往香港的路上接到同事电话说“有人举报了我们”。中午12点到达香港后，张学斌在公司附近约见了一些同事了解情况，“因为公司已经被封锁”。
在与丁凯的电话交谈中，黄宏生向她交待了两件事：一是董事长职权暂时交由张学斌来行使，二是赶快向政府汇报。
张学斌于下午两点多返回深圳，做一些配合调查的工作。而丁凯因为与此次调查的事件并无关联，于当天下午四五点回到深圳，在总部与其他高层碰了面。
有备而来的香港廉署将此次行动命名为“虎山行”。丁凯事后回忆说：“事情来得真的很突然，包括我和黄宏生本人在内的整个创维领导层，都没有任何心理准备。”
在公司开完会后，丁凯马上和张学斌一起去深圳市政府汇报情况，随后，创维向广东省政府递交了一份报告，除了说明情况外，并希望得到来自政府层面的支持与理解。黄宏生也在当晚写了书面的业务委托书，希望由张学斌来主持这段时间的工作。
“那一夜几乎都没合眼。”张学斌摇摇头说。一方面来自银行、媒体以及合作伙伴的质询让他应接不暇，另一方面还要召集集团领导，共同研究对策。那天的会议一直开到次日凌晨两三点钟。“从未遇过这样的情况，因此几乎毫无思想准备。虽然感到很突然，但还是尽快确定了一些工作的重点。”
危机自救
丁凯带着黄宏生的口信回到深圳：“对于创维而言，既要将董事长的个人行为和企业发展分开来看待，还要尽量避免香港上市公司波及国内集团的相关业务。”
2004年11月30日下午，由张学斌牵头，包括创维集团董事会及各产业集团总裁在内的高层立即成立了危机处理领导小组，并很快确立了几个工作重点：尽快开展公关处理；协调好与供应商、客户和渠道商的关系；稳定员工。
针对这些任务，在领导小组下面成立了五个专业小组，分别负责媒体公关、财务、法律、政府关系和市场经营，并在当天晚上迅速开展工作。对于其中的媒体公关、市场经营和财务这三个重点小组，张学斌亲自抓进度。
当日晚上12点，创维通过网站向社会发布了第一个公告。张学斌解释说，“实际上，被举报的对象只是董事长和他的弟弟两个人。其他人只是被要求前去问讯而已，并没有嫌疑。”
为了摆脱舆论的被动，创维于12月1日下午五点召集全国记者开了一个“媒体恳谈会”，除了3名仍在香港接受廉政公署调查的执行董事，创维的其他7名董事悉数到场。虽然恳谈会仅仅持续了不到半个小时便草草收场，但创维的坦然面对在很大程度上缓和了舆论的压力。
在这种敏感时期，一旦资金链吃紧，后果不堪设想。12月1日一早，创维就迅速集中了旗下各个产业公司的资金，统一支配。此外，创维于12月6日主动归还了银行贷款1000万美元，并在12月10日主动通知取消全部千万美元的贷款项目。再加上交给香港银行的信用保证金3亿，一周之内张学斌便从账目上划出了4亿元，以此表明创维不存在流动资金枯竭的风险。
与此同时，创维给银行、供应商、客户和经销商等各有关方面发了一份书面函件，表明黄宏生的个人行为不会影响到整个大局，并希望能够得到相关的支持。由于平时与各方合作还算愉快，于是在随后的三天里，接连上演了四大渠道商、八大彩管商、七大银行纷纷表示支持创维的三出好戏。
为了在业务上进一步稳定局面，张学斌决定把原来准备在近期推出的一些市场推广活动通通提前进行，并且进一步扩大范围，试图表明创维并没有因此而受到影响。
这些措施成功地化解了来自媒体、银行、经销商等各个方面的压力。
重构管理层
高层人事的调整，更是创维自救的重中之重。“事件发生以后，董事长在第一时间就开始在考虑人事调整的问题。”张学斌说。
因为创维在国内业务主要是以彩电为主，占到盈利的95%，而这一部分业务正是由张学斌掌管。将临时的大局管理交给张学斌以后，黄宏生就把主要的精力开始着手进行上市公司高层的调整。
因为之前黄宏生一直兼任CEO的职位，因此当务之急就是要寻找新的CEO人选。2004年12月2号被保释出来以后，黄宏生在当天下午就开始寻觅合适的人选，并提出了一大串名单，原赛格集团董事长王殿甫名列其中。执行董事丁凯与王殿甫同在深圳电子商会，私交颇深，她认为王殿甫能够担此重任。在丁凯的力举下，创维高层于12月4日最终确定了王殿甫作为CEO的第一人选。
随后，丁凯、张学斌等开始对王殿甫做相关的说服工作，黄宏生也亲自打电话给王殿甫表示邀请。但出于风险和压力的考虑，当晚王殿甫仍然犹豫未决。随后，丁凯在黄宏生的授意下约见了深圳市政府和信息产业部的有关领导，以消除王殿甫的后顾之忧。最后王殿甫终于答应，并于7日正式上任。
王殿甫的迅速到位拉开了创维人事更迭的序幕。首先是2004年12月8日成立的独立委员会，先后网罗了香港证券、法律、财务各界名流张英潮、叶成庆和邢诒春。12月9日，赵克俊到位担任创维电视控股总监，顶替黄培升负责海外采购的工作。梁子正于12月20日出任创维数码首席财务官，接替原CFO郑建中。
而与此同时，包括黄宏生、其弟黄培升、黄妻林卫平及其母罗玉英在内的黄氏家族却通通辞去相关职务，从公司前台隐去。而创维下一步还会对各个子公司的董事会做重新调整，使之彻底淡出创维管理层。
20天之内，一系列高管人士变更如暴风骤雨般完成。
化“危机”为“机会”？
张学斌告诉《中国企业家》，黄宏生其实早就意识到创维家族色彩过多所带来的运营风险，他也一直希望创维的所有权、决策权和经营权能真正分离。在此次危机事件之前，创维已经朝着这个方向迈进。
正如创维数字技术有限公司总裁施弛所言，早期的创维在决策上的成功与失误往往取决于黄宏生一个人。
香港上市后，创维随之转变为面向国际资本市场的公众化公司，资本市场对决策机制、管理制度、思维方式等都要求其相应改变。
事实上，黄宏生近年来已经逐步启动了改革公司治理的进程。创维的一位业务经理告诉《中国企业家》，几年前几千元的财务支出都需要黄总签字。而现在，张学斌已经拥有数亿元额度的财务权。黄宏生也拿出15%的股份分给管理层，这在之前是不可想象的。
在当年经历PC业弃子之痛后，黄宏生随后成立了一个政策研究所，专门为创维的重大决策进行前期的评估和政策研究，并负责搜集与企业发展有关的各种情报。此外，董事会成员由5人增加到12人，在每个月召开的董事会扩大会议上，与会者扩大到各产业公司的总裁、各个管理部门的经理，重大战略问题都要拿到会上来研究讨论。此外，创维从2001年起开始改组成事业部，将决策层和经营层分开。在创维工作5年的液晶事业部总经理李小放对此深有感受：“在此之前，创维的大小业务都是由董事长亲自掌管，管得太实、太具体，决策的随意性可能多一点。”但近几年来，黄宏生只是在每个月的董事会上听取上月的工作汇报，基本不管具体的业务。
不过，兼任CEO的黄宏生依然亲自负责上市公司的经营管理。王殿甫出任CEO，使黄宏生进一步将权力出让。丁凯强调说，目前王殿甫出任行政总裁，还只是执行董事会的决议。在下一次的董事会改组时，将推荐王殿甫出任执行董事，这样才能真正掌握大局。
此次危机事件加速了黄宏生退出企业具体运营的步伐，也使创维在决策、监督、运营等层面上更为透明开放。
创维移动通信技术有限公司总裁乐业生评价说，以黄总几十亿身价，完全没有必要为这么点钱做什么违法的事情。不过，财务监督的不规范却是无法回避的。
张学斌坦承，此次创维紧急新设立了独立委员会，也是“为了使创维的公信力得到社会的认可，保障股东的权益。”他们可以在必要时可以查看创维的账目及运作，核查创维的财务控制情况，并提出建议。此外，创维还委任均富会计师行协助独立委员会对创维的财务工作进行监督。而下一步，这几位独立委员会成员将很有可能进入新改组的董事会。
新华信董事长赵民提出，还是要加强董事会成员的独立性，比如说在董事会成员的设置上，要实现多方利益的互相约束，不光要有代表公众利益的独立董事，还要有代表小股东的董事，形成对创始股东相抗衡的制约力量，才能从源头上解决问题。
国务院发展研究中心市场经济研究所副主任陆刃波认为，创维能否真正转“危”为“机”，还有太多的“变数”：黄宏生的案情还没有裁定；新上任的领导团队能否管理好创维还有待进一步考验；此次危机事件后采取的人事与制度的改革，能否根本解决问题还无法断言。
尽管创维试图以“黄宏生不等于创维”的方式来解决危机，但作为创始人和最大股东，黄宏生做为创维的创始人与最大股东，对创维的影响力无人可及。未来他将以什么样的方式来影响创维仍不可预知。
张学斌的话令人回味：“不管董事长什么时候回来，创维治理结构改革的方向是不会变的，这也是他原先认定了的。董事长对企业的影响，是无人可以取代的。他如果回来，没有任何事情，当然会继续带领我们。他的威信永远不会改变。”
评论
主动变革，还是等待坏消息？
文/本刊记者 郭海峰
纵观国内民营上市企业，一股独大的家族控制所带来的决策、监督、管理等治理问题绝不是个案。在法制规范更为完善的香港证券市场，这些创始人兼管理者在国内商业运营中早先习惯的管理方式就会屡屡撞线。
“黄宏生事件”暴露出的问题，正发生在前几年，创维的财务监督、公司治理具有浓厚家族色彩的时期。虽然黄宏生近年来主动推进公司治理变革，给管理层权力、股份，主动淡出日常运营，但这种自上而下的变革一直进展缓慢。
此次危机事件却被迫使他下决心加快了这一进程。熟悉香港证券市场的人士称，很大程度上，创维引进CEO、设立独立委员会进行监督，都是根据联交所的要求做出的。不过，这种被迫进行的变革客观上加速了创维向现代企业方向转型。
所幸的是，“黄宏生事件”是在创维业务高速增长的背景下发生的。2004年10月，创维彩电销售额在国内所有彩电企业中排名第一，市场占有率排名第三。这使它能在一开始就主动向银行归还了仅有的6000万美元贷款中的1000万。也很快获得了经销商和供应商的支持。而如果在陆华强时代发生这样的危机，创维一定难过此劫。
很多人在谈到“黄宏生事件”时，都对创维基本安然度过危机表示赞赏。很少有民营企业能在老总被抓的情况下不出大乱。有意思的是，创维近年来相对成熟稳定的职业经理人团队和已经推进的公司治理改革，在其中发挥了重要作用。主导危机处理的，正是与黄宏生共处数年的职业经理人张学斌。他不仅在创维彩电业务上立下汗马功劳，更在危机事件中表现了稳定团队、主持大局的重任。其他业务部门的经理人也表现出团结一心的凝聚力。
没有人能预测已经69岁的王殿甫会在创维呆多久，黄宏生回来后还会不会再成为董事局主席兼CEO。从香港联交所加强监督的趋势看，创维公司治理变革已经走上轨道，已经不可能再次回到缺乏监督、所有权与运营不分的时代。
无论是境外上市的内地企业，还是国内A股上市公司，都将面临日益严格的监管环境。一些主动积极的变革正在发生，比如长虹最近就第一次设立了独立董事。但那些还按照原有商业习惯运营的公司依然很多，大部分情况下，他们并不觉得习以为常的事情是违反规则的。比如大股东违规占用上市公司的资金。
在监管环境日益严格，政府重新打造内地商业规则的情况下，主动进行公司治理结构的改革已是必然选择。否则，就只有等待坏消息的到来。
焦点人物
69岁CEO的新使命
文/本刊见习记者 何 斌
“我现在已经恢复12小时的工作制了。”新年第一天凌晨，王殿甫在北京下榻的酒店接受了《中国企业家》的专访。拜访主要客户及重要的渠道合作伙伴，在各大商场签名售机是他此行的主要任务。此时距离“黄宏生事件”已经过去整整一个月。
2000年转做电子协会工作以来，王殿甫的生活颇为安逸。此次空降创维CEO，王殿甫坦言压力非同小可，每天都要面对来自香港的会计师、律师等各方人士，“刚开始几天每天工作近20小时。”
被廉政公署调查并停牌后，维持当前业务的稳定、提高公司公信力是创维的当务之急。当最为熟悉创维运作的张学斌被委以稳定创维核心的彩电业务的重任，以“站住阵脚”，新CEO王殿甫就理所当然地被推到了前台。
据张学斌介绍，当初对于CEO的选择，必须具备三大条件：在社会各界有非常高的知名度，有非常高的公信力；对于行业有很深刻的理解，能够继续创维原有发展战略计划；熟悉创维的运作。在划定的范围内，王殿甫的名字脱颖而出。张学斌评价说，“这个人能够稳定内部的人员，能够稳定投资者的信心，而且确实能够延续我们原有的战略计划。”
王殿甫拥有43年电子行业经验及多年政府工作经历。从1961年到1979年，他一直在电子部工作，并曾担任电子工业部的办公室主任，拥有丰富的政府背景和人脉关系。1993年刚到赛格集团出任CEO时，王殿甫面对的是亏损的烂摊子。为解决子公司设备改造的资金，王殿甫找到当时的副总理邹家华，顺利从银行拿到了数亿元贷款。当2000年王殿甫离开时，赛格产值达100多亿，旗下拥有四个上市公司，产品涵盖显像管、玻壳、整机制造等。他还是深圳电子商会会长、中国电子商会的副会长，在电子行业有不错的影响力和知名度。
张学斌说：“王殿甫对于电子行业非常熟悉，看问题很有高度。他要做的就是把握方向、制定政策、管好人。”
12月7日上任后，王殿甫首先面临的是一个如何迅速解决危机的难题。“这二十多天以来，我主持召开了四个重要会议，分别是董事局扩大会议、创维全国销售会议、创维2005年的目标预测和计划会议及创维各二级公司的董事长会议。”王殿甫说。
王殿甫在创维下发的第一个公告就是《加强财务监管强化审批制度》，强调要控制财务流程。如今，创维的采购财务签字现在必须经过采购部长、财务部长、财务总监几关，最后由王殿甫签字确认。“这还不够，增产增收的情况下一定要节约成本。”
王殿甫目前的职责是分管企业战略和方向。国务院发展研究中心市场经济研究所副主任陆刃波分析说，王殿甫之前一直在国有企业或政府里工作，赛格的几个上市公司都在国内上市，69岁的他要到民营企业担任CEO，并管理一个香港上市公司，其挑战是显而易见的。
业界的怀疑并非空穴来风。当年王殿甫离开赛格时留下了诸多历史问题，其投资兴建的深圳第二高楼赛格广场所带来的巨额债务，成为日后赛格出现财务危机的主因，这一工程也被称为王殿甫的“滑铁卢”。
四年后重回商界的王殿甫用“如履薄冰、如临深渊”来形容现在的处境。在出任创维CEO之外，王殿甫的另一职务--深圳电子商会会长依然保留，这似乎也说明他不会将全部精力放在创维的运营上。王殿甫自己也说：“一旦创维渡过了这个非常时期，我才会再继续兼顾深圳电子商会的工作。”
一位家电业分析人士认为，再有2个月就迎来70岁生日的王殿甫，与创维签的合同只有1年，他将更多扮演过渡性角色。如果黄宏生被判刑，不出意外的话，那时王应该会继续留任。但一旦黄宏生回到创维，这位新CEO的分量就需要重新掂量。
张学斌解释说：“聘期不能说明任何问题。创维很多人的聘期都是两年，但是两年以后就自动延续了。”
3月2日，香港法院将再次开庭审理黄宏生。届时，关于王殿甫去留及创维发展的一系列“未知数”也将逐渐明朗。
