爱华网全球多总部管理的“软肋”是十分明显的，而对中国企业来说，问题更加复杂
文/李波
全球化公司的传统矩阵组织是典型的“公司帝国”权力集中结构, 特点是层级多、反应慢、压基层的创造力和创新精神。多总部作为跨国公司组织和管理战略的一种重要选择的出现就是为了克服这些问题。但任何一种新管理模式也带来自身的问题，全球多总部管理的“软肋”是十分明显的。
比如对于信息系统的依赖上升：为了便利企业的全球沟通和监控，信息系统的标准化工作和整合都需要大规模的投入，一是成本问题，二是这些项目本身的风险就较大。再如薪酬的双轨制会带来严重问题：母公司不得不为收购的雇员群体提供国际水平的薪酬，而这通常远远高于本国市场水平。这不仅打击高级经理的积极性，而且会诱导中层经理希望调到海外以获得更高的薪水。还有，多文化的长期存在加上多个中心的独立运作，会引发权力之争，轻则消耗内部高层管理人员的精力，重则引发集团实质上的解体。
对于中国跨国公司来说，在应用多总部模式的道路上至少还要克服下面四个重大的挑战（见图7）：
挑战一
如何处理集权和分权的平衡？
如果说在过去大规模生产时代，集中是代表了统一的标准和效率，而速度和创新的问题在当时还不足以形成致命威胁的话；那么，在竞争日益激烈、创新日益加速、小规模多品种代替了大规模标准化生产的今天，在企业的触角伸向全球、海外地区公司的规模和重要性渐渐超过了母公司的情况下，分权的必要性就太明显了。多数国际大企业自90年代以后，纷纷将原有总部的控制权与决策权进行不断地下放、剥离，而地区总部、产品总部、功能中心纷纷形成，形成了一股强大的放权和分权、摆脱总部官僚化的力量。
反观目前中国的企业，按照标准化大规模生产运作的时间还甚短，分散的利润中心和事业部制是普遍的集团管理模式。一方面，中国还没有机会产生强大的、官僚主义的中央参谋部门即所谓的Corporate Centers（但我们目前的企业却有大量低效的、无能的总部官僚主义存在）；另一方面，公司总部该拥有的权力也没有得到落实的机会，总裁看起来是集权和强势的（只是体现在决定人员任命和重大项目决策上），而总部班子往往是弱化的、盲目的，各业务板块的总经理实际上是公司内部的“大小诸侯”，他们控制着资源的使用效率与分配方向，控制着对“上面”在何时提供何种信息的主动权。由于目前国内市场增长的机会较多，过分强调发展是“硬道理”，没有几家公司的管理者愿意停下来，投入精力强化公司总部的管控能力，因为管理机器的效率提高是长期努力的事情，而现实的市场份额谁也不愿丢。结果，“换将”成为提醒那些做大了的业务板块一把手还有总部存在这个事实的最后手段（比如TCL总裁李东生最近对于手机子集团总经理万明坚的罢免）。
在中国的跨国公司中，华为的集权程度是较高的，一是由于行业的研发密集特点，二是企业成长历史的特点所致，但华为似乎是集团企业中的特例。
从心态上来看，中国企业的高层管理人员会欢迎全球多总部的管理模式，这符合他们要求放权和尽可能摆脱被一个总部束缚的内心愿望。 但也要清楚地认识到：多总部管理模式虽然是更加尊重和强调各中心的独立运作，可对于一些可以共用的平台如研发技术或者区域的营销网络，因为是决定全球性企业成本和营运效率的大问题，往往毫不留情地强调一种高度的集中管理。
我们的判断是：由于中国跨国公司的高级管理人员通常没有经历过矩阵管理模式的“痛苦洗礼”，对于多总部中分散决策的成分他们会欢迎，但对于要求集中的部分他们将会抵触，这样，多总部的实施可能会进一步加大中国企业中放权和离心的趋势。一个现实的建议是，在实施多总部之前，有必要让高级管理人员尝试一下矩阵式管理，让他们建立起大公司管理的概念和体会到集中管理的好处。
挑战二
公司文化建设如何从多元到一元？
多总部的一个优势是在购并时，企业行为可以类似构建紧密的战略联盟集团，高层不必花太多的精力来整合联盟内部公司的不同企业文化。考虑到联盟本身的不稳定性和文化整合的难度，在一个多变的环境中不要考虑太长远，先发挥战略联盟的协同效应，为后面大刀阔斧的管理改造留下余地，是一个不坏的选择。在并购整合中并不急于全面改造被并购企业，而通过多中心的管理模式保持其相对独立运作，不失为在博弈中的化解风险和取得速度的良策，例如雷诺和日产的合并。
但这个优势带来的问题是在一段时间中两种以上的多元文化价值共同存在会产生管理冲突和离心力。而且如果长期没有一个公司共同的经营基本方针和统一的文化特征作为一根把各地子公司团结在一起的主线的话，权力的下放往往会导致公司的退化和实质上的解体。
对于中国的跨国公司来说，问题还更加复杂：一是中国企业本身在企业文化要素方面的提炼和积累还不够。二是西方主流社会的媒体对于中国跨国公司的崛起和对于关键资源的收购还抱有某些偏见。三是我们的高层领导往往缺少个人风格以及必要的语言魅力。
过分重视全球统一的文化，总公司控制要求过多，当地公司就不能机动灵活地实施本地化，有可能不能充分地对实施本地化的要求（包括录用当地人才、提高当地含量、产品开发本地化、成为良好企业市民等）作出反应。扎根当地、为当地社会接纳，是全球化取得成功的大前提，可以说，松下、丰田、和海尔打入美国和欧洲的做法（建立新厂）是很本土、自然的一类。而TCL在德国最初的收购，汇丰银行在法国最初的收购，就面临了社会上不少疑虑的声音。
跨文化的管理要求中国的跨国公司在坚持原有的经营方针基础上，在尊重各地区自身商业文化的前提下，将各地区子公司的文化在一个全球性企业内部整合起来，而且还要着力于通过将不同的商业文化加以融合，打造一个独特的、有鲜明特色的跨国公司文化。Acer的施振荣在通过“五湖四海之道”和以“大道无形”的哲学认识完成了这一点。索尼公司的盛田明雄也一直致力建立一个世界的、而不是日本的公司，才把他的全球办公室迁到了纽约，这向索尼各国分部、各子公司的职工们明确宣示他们为之工作的是一个全球性的、没有国界的公司，从而促进了索尼全球文化的建立。但要看到，和多数日本企业不同，索尼的公司文化从二战后的一开始就非常具备国际化的基因，是一个特例。在中国的集团企业中，联想和TCL之所以今天能够走到全球化的前列，和他们在创立之初就具备的某种“五湖四海”的、包容性强的公司文化和用人之道有关。
挑战三
如何解决信息平台和沟通效率？
在世界范围内建立多总部的跨国公司平台可以被称作为“组织管理革命”。这次革命的前提是全球信息通讯网络的形成和通讯网络投资的下降，以及通讯可靠性的增加。换句话说，全球信息通讯平台的打造和有效经营以及全球型人才的训练和管理机制，是全球多总部管理模式的二个必要条件。在全球多中心体制下，企业内的信息流的方向不再仅仅是简单的上下传导，而是在跨国网络结构中全方位的流动，在多个点上被同时运用。由于多个中心参与决策，信息流的内容也比以往更丰富，更加实时化。全球500 强企业在信息平台方面的投资和每年的维护费用占了它们花在固定资产投资总额的50%以上。从联想和华为的案例来看，中国跨国公司对于信息平台投入的重要性方面，已经有了认识，但在实施大型全球信息化项目上，不仅仅是提高投入的问题，还将遇到经验不足和人才不够二个方面的严峻挑战。
信息交流平台能否通畅也不仅仅是技术层面上的问题，而是一个涉及到管理心理学层面的问题。多总部模式下，沟通和协调的成本上升是一个不争的事实。日本有学者就曾指出，日本企业在全球化过程中遇到的最大障碍，是“全球性信息价值观的共有”的载体问题。日本的共有信息的基础是“面对面沟通”式的非正式信息交换，在信息交换上往往不愿作明示或记录。也就是说信息交换系统是“本地化的”, 无法支持全球范围规模的信息交换。这种瓶颈在多中心之间要求高效率交流的模式下变得更加突出，可以断言，在管理体制远没有日本企业成熟的中国跨国公司运作中，也会变得尤其突出。
中国跨国公司可以向优秀的标杆学习，减少目前“非正式交流”过多以及口头汇报的习惯，采用正式的文档沟通系统来提高信息沟通的效率。如IBM的文献活动（documentation system）系统是一个范例：任何正在进行的开发研究成果，都会在IBM内部的中央档案系统加以记录，供全球其他地区有需要的员工使用。其他办法是在多中心管理体制下建立若干个全球性的业务处理信息的系统。通过全球性信息共享安排，总部可以迅速准确地获得世界范围内的业务信息，从全球化角度作最佳调度；各中心也可对一些可以共用的平台如研发技术资源协调使用，有利于全球化降低成本、提高效率；同时，也使得多中心之间信息标准规范化，沟通效率提高。通常，全球的财务管理业务系统、采购业务系统、和订单的后台业务处理系统是高度统一和一致的。如ABB公司的全球预算系统ABBACUS就是一个统一的报表系统，5000个子公司全部必须使用，由在瑞典的信息中心统一维护和管理。
正式的文档沟通之外，非正式的、面对面的交流，对于全球的高级管理队伍来说，对于上级了解下情，提高沟通质量来说，也是非常重要。无论是GE还是索尼，都会在全球的经理大会上，安排较多的非正式交流时间。非正式沟通渠道的利用，倒是中国企业的强项。
挑战四
如何解决总部的价值化定位？
全球多总部管理体制确立的过程是对公司总部价值化的认识发生革命性变化的过程。即认识到未来的趋势是：
*全球化公司总部将逐渐弱化为一个全球化企业多中心管理模式的助动器，联合的服务中心和共享的决策中心。
*全球化公司出现总部职能从上层向下层转移、以及总部职能剥离和独立为共享服务中心的变化。
*总部与子公司的关系也慢慢从“命令－执行关系”演变为“协商－交易关系”。
*总部对于公司的管理除在用人和长期协同战略计划上的决策权外，其他方面都愈加灵活、宽松。
*会逐渐形成若干强势的职能总部（战略和投资部门，财务和绩效控制部门）、强势的地区总部或强势的全球产品总部，而公司总部的其他职能相应弱化为投资人关系、全球公关，和品牌运作管理等。
中国的跨国公司也要审视自己的总部架构并提出这样三类问题：
*面对上级和下级业务单元，现有的管理部门是在创造价值还是在完成例行的官僚事务？
*现有的创造价值的管理活动能否更有效地加以管理？能否把管理和服务、管理效率提升和人员的专业化成长结合起来？
*这些部门的地点是否应该更加接近业务？这些部门是否干脆可以下放到区域或者业务部门？
从全球化趋势看，总部的人员要精干、要少，总部的很多项目完全可以临时抽调下面和外部人员来做，很像咨询公司的运作方式，项目结束人员也解散。例如20多万人的ABB集团，其瑞士总部不过100多人。总部的关键业务一是找到和留住合适的全球经理来管理公司财务和战略目标的实现；二是获得资本市场和投资人的持续认同，保证融资和流动性。至于财务、信息和人事方面的监控，则更多是通过全球化的共享服务中心来完成，把管理职能融入一种有效的、日常化的、规模化的、标准化的服务中。
中国跨国公司总部人员愈专业化，效率愈高，待遇愈加趋于国际化，薪酬双轨制带来的破坏作用就会愈小。随着待遇差距的缩小，各个层级和各个地域的管理精英在全球的轮岗也就成为可能，而持续的轮岗和交流是培养全球型经理人员、建设全球性的合作文化、减少多总部的分散导向可能带来危害的重要关键举措。
