爱华网要成为世界级玩家，并购是一项无法回避、艰难而漫长的工程
文/本刊记者 程苓峰
我们再度跨入一个并购和整合的时代。以全球管理咨询业为例，排名前十大的公司之间发生了三次并购；IT业里，甲骨文对仁科的“敌意收购”终于得逞；消费品行业，宝洁刚刚把吉列纳入囊中……尤其重要的是，中国企业第一次大规模地出现在世界并购舞台上，联想并购IBM PC部门、TCL与Thomson共建电视机业务、与阿尔卡特共建手机业务、上汽收购韩国双龙、京东方并购韩国液晶企业、盛大入主Actoz…… 眼下，中国互联网最大的一次并购，正在新浪和盛大间展开。
《中国企业家》就眼下的并购大潮专访了毕博管理咨询公司董事长兼CEO罗德·麦克吉瑞先生，以期对中国的并购和整合者提供借鉴。麦克吉瑞先生具有丰富的并购和业务整合经验。
毕博公司（2002年以前为毕马威管理咨询）在过去8年里一直进行着不同形式的业务整合。1997年到2000年，毕马威管理咨询同毕马威会计业务分离，管理咨询业务独立在全球进行整合；2002年开始，毕马威管理咨询同安达信管理咨询业务合并，两者长达两年多的全球业务整合一直持续到现在。麦克吉瑞先生在1997年至2000年任毕马威管理咨询联合CEO，专门负责整合事务；1999年8月，加入公司董事局；2000年，创立Brience公司，而后并购Hello Asia公司；2004年12月，被毕博董事局重新任命为董事长兼CEO，受命为整合后的全球业务“提高反应能力”。
《中国企业家》：毕马威管理咨询经历了1997年到2000年的业务拆分和整合，以及2002年后与安达信的合并，什么是你认为最有价值的经验？
麦克吉瑞：我们得到一个教训，像咨询公司这样的专业服务机构间的合并非常艰难。因为公司的主要资产是人，是具体的人在做这些服务，所以公司合并其实就是人的合并，而人天生是非常复杂的；合并过程非常困难，需要相当长时间。这是一个坏消息，但好消息是，在我们花了整整两年时间后，终于把安达信和毕马威的两种不同文化合为了一体。
《中国企业家》：近几年全球咨询业发生了很多大型的并购，在毕马威和安达信之外，还有IBM和普华咨询，安永和凯捷；这代表一个并购趋势吗？
麦克吉瑞：关于并购的发展趋势，我相信在咨询行业很难再看到大公司之间的合并了。可以观察到，安永和凯捷的并购就管理得非常差，而且市场对它们的接受度也很糟糕。关于IBM咨询部门收购普华永道，现在他们的合伙人还被“金手铐”栓住了，但等这个秋季金手铐失效以后，情况就很难说了。所以，我们在市场上可以看到，咨询公司之间的合并相当复杂。以后，我们可能看到小公司之间的、以细分市场相互补充的并购，但不会有大咨询公司间的并购了。
《中国企业家》：毕马威和安达信在薪酬方面是不一样的，安达信要略低，你们在合并后是如何解决这个差异的？
麦克吉瑞：安达信咨询顾问的薪水比原来的毕马威少，并不是说他们的费用预算更少，而是因为他们的工作技能和重点不一样。当时的毕马威咨询业务主要是在高端的战略咨询上，这个要价比较高，薪水也相对更高。我们两年的整合工作就是把他们的薪水定在了市场所能提供和容忍的真实层面。这个薪水的整合过程耗费了我们两年时间，你该知道这是多么的困难。这是非常耗时的，然而增加的价值却并不大。
《中国企业家》：毕马威和安达信在管理风格和企业文化上有差异，比如有观点说安达信就要更严谨一些，你们是如何处理的？是把两个文化中和、平衡，还是一种文化吸收另外一种文化？
麦克吉瑞：实际上我认为我们创造了一个新的企业文化，以领导能力为依托和保障、通过创新来满足市场需求；也并不是一种文化去吸收或者压制另一种文化，而是一个以领导力带动的创造过程。比如中国，毕博在CEO黄辉的带领下，平衡了两方的共同愿景、给公司整体提供了一个有远见的规划，要大家都要把关注点放在市场上。
《中国企业家》：最近在世界范围，尤其是IT和家电业发生很多并购，比如甲骨文和仁科、联想和IBM的PC部门，而且很多类似的并购正在发生之中，一个并购的时代是不是来临了？
麦克吉瑞：我们看到在科技制造业和软件业充满活力。它们的分销成本很高，所以对于这样的商业模式，公司越大，通过共享一个分销渠道可削减的成本非常大。但这种模式在其他行业譬如咨询却是不存在的，我们的每一个项目都是和相应的小组密切关联、由他们为主导来应对和服务的，我们不需要很大的销售团队为整个全球服务。不同商业模式预示了不同的合并逻辑。我同意，在硬件和软件业合并将会持续很长一段时间，那里可以产生大量潜在收益。而同样的潜在收益在咨询行业并不存在。
《中国企业家》：联想并购IBM的PC部门在中国是非常大的事情，你作为一个美国的职业经理人，对这个并购有什么看法，对业务整合有什么建议？
麦克吉瑞：在美国，这个合并不是一个大新闻，它并不像在中国这样重大。部分是因为在美国PC业，戴尔已经非常强势、占据着主导地位，以至于其它公司在这个市场已经显得无关紧要了。对于这个并购，我想关键在于，联想尽量从IBM品牌中提炼收益、把IBM做成中国化的品牌、构造戴尔那样的有效的分销模式。戴尔早就意识到电脑有一种不同的销售方式，可以直接通过网络。我们买戴尔电脑都是通过网络，从来看不见戴尔派来的销售员。IBM的PC并不具备这个模式，这个模式适合于电脑这种毛利很低的产品。但我相信，中国的企业会比较擅长出售这种低毛利的大宗商品。你们会做到的，是吧？
《中国企业家》：中国有很多的公司开始海外并购，除联想之外，TCL和Thomson共建电视机业务、与阿尔卡特共建手机业务，还有上汽并购韩国双龙，盛大入主Actoz，这预示着怎样一个趋势？
麦克吉瑞：有两个趋势正在合流。第一，中国的企业越来越强，它们作为要向外发展的本地公司应该到国外收购，而不是单单被国外公司收购。第二，全球合作越来越普遍，开始影响到每一个公司，使它们都成为了世界级的玩家。譬如对我们来说，全球运作是非常关键的，这对我们全球性的客户而言非常重要。中国已经成为我们具有战略意义的市场，我们也必须到这里来展开竞争。
《中国企业家》：日本在其经济崛起时到美国收购了不少公司，但是后来证明很多收购是不成功的。现在中国越来越多的企业也开始到海外去收购，但和日本一样作为东方国家，文化和西方很不一样，这会是个很大的障碍吗？
麦克吉瑞：我觉得中国和美国的文化要比你们自己想象得更加协同。当我来到中国，我发现你们的商业思维和商业实践和美国非常一致。相对于日本人，你们更加有进取心、愿意很快地拥抱改变、有很好的人才队伍。我相信发生在日本并购者身上的历史不会发生在你们身上，因为我们之间文化相通。
