爱华网无论是70年代在韩国企业“由轻到重”的升级、还是1997年金融危机后重工国企民营化，韩国政府都是极其重要的推动力量
文/本刊记者 程苓峰
上个世纪60年代初，韩国政府开始致力于经济建设。鉴于资源贫乏、但人力丰富的国情，韩国政府决定集中力量在服装等轻工领域。这也是韩国以日本为榜样，借鉴其从轻工业入手经济建设的道路。70年代，韩国逐渐把从轻工业中积累的资本、企业家能力、良好的人力资源投入到化工、钢铁、造船等产业，开始向重工转型。同时，70年代与朝鲜的对立逐渐紧张，更加剧了朴正熙政府准备战争、发展军工的企图。在整个重工化过程中，政府都采取各种优惠手段激励民间企业参与，民企的重型化与国家的重工化始终紧密结合，之间并无脱节。
这与中国的产业发展脉络大相径庭。在50年代初所处的国际局势和后来的冷战思维下，中国选择了以中央计划主导、优先发展重工的道路，这个时期一直持续到70年代末的改革开放。其间，轻工业和重工业的年均增速分别是9%和14%。整个80年代，民企的诞生和积极参与，带动中国轻工业高速发展，1979年至1991年，轻工业和重工业的年均增速颠倒过来，分别是14%和10%，洗衣机、电冰箱等家用消费品的增速更在此数倍之上。
80年代开始的轻工发展激发了对能源、原材料等重工产品的需求，这使“二次重工化”在90年代中期日渐明显。从1990年到2004年，重工占工业总产值比例从51%上升到68%，轻工则从49%下降到32%。而从十年轻工发展中积累起资本和企业家能力的民企，开始与这股重工化趋势合流。但是，中国的民企却远不如韩国同辈幸运，后者在由轻到重的过程中得到政府的大力扶持，前者却在政策、资金、市场环境等问题的牵绊中步履维艰。
政府支持下的韩国重工模式
“没有政府支持，民间企业不可能完全依靠自我的力量实现重型化”，这是6位受访者几乎众口一词的判断
韩国友利金融集团前总裁、韩国金融计划标准委员会主席尹炳哲（Yoon Byung Chul）先生总结那段历史，认为韩国政府的特殊作用造成了韩国重工化既不同于西方国家、又迥异于中国的模式。
“70年代，我们从轻工业里积累起了资本，可以进入重工。那时候中国也一样在搞。但不一样的是，中国是社会主义，全是国企，受计划指导；韩国是资本主义，企业出于自愿进入重工业。而同为资本主义，韩国和西方国家的差别又在于，我们的政府积极帮助企业，而西方企业要靠自己。这就是如现代造船、三星造船等民企在70年代得以成功的背景原因。
当时韩国政府对企业给予各种帮助，比如进口各种工业材料，降低关税和税收，大量建立道路等基础设施，出台相应的政策法规；甚至如果有企业选中一块地方建立工厂、需要拆迁，政府也会出面帮助劝服居民。”
与中国相似，韩国也有几次经济开发计划。其中第三次是从1972年到1976年，专注于重化工产业，紧接着的1975年到1979年，实行“政策金融支持（financial aid by government sector）”，政府将其70%的资金投入重工。同时，政府做出决策，把汽车、钢铁、化工、电力等不同的产业划分给经评估认为最适合的企业，并全力支持。1975年以后，韩国学习日本、大量成立综合商社，这成为大宇、三星等大企业集团以日本三菱为榜样在世界各地扩张的开端。这取得了成功：70年代被称为重化工时代和出口时代，1976年综合商社占总出口比例是28%，1979年达到49%。70年代初轻、重工比例是58:42，90年代末变成20:80。
在政府对企业给予的各项支持中，韩国《经济学家》杂志总编辑金光洙（Kim Kwang Soo）先生认为，资金安排最为重要。
“重工是国家骨干产业，需要很大的资金、设备、土地、和人力，需要大量出口，产业周期很长。民企即使有钱，也不敢独立去做，因为要投入全部的资本，风险很大。并且，当时韩国企业的资金来源很有限，政府没有完全开放金融市场，股市不完全，韩国经济也不发达，难以吸引到外国资本。
如此，韩国政府就通过两家国有银行，产业银行和进出口银行，在其中发挥作用。当时国家储蓄很少，是政府指示它们把不多的居民存款以很低的利息贷给从事造船、钢铁、化工、汽车等产业的企业。政府还向外国借贷资金，而后转借给企业。”
韩国中小企业研究院院长金因侯（Kim In Ho）估计，70年代民企进入重工业所用到的资本中，其自有资金占25%，其他75%都靠政府帮助筹措。他断言，如果没有政府支持，70-80年代不可能有轻工到重工的转型，民企只靠自己的力量不可能实现。
但是，在70年代政府扶持下进入重工的民企仍在少数，更多的企业因为资金和技术的缺乏而仍然专注在轻工业，比如后来的大企业中，LG当时做牙膏、SK做纤维。在激励无效的情况下，政府只能成立国有企业从事难度最大的重工产业。不过，金因侯指出，当时大多数的国企都经营不善，所以一旦有民企愿意接手，政府就将其出售。早在1962年，政府就将国企仁川炼钢出售给私人经营、后来被现代集团收购，转而开始建造一个更大规模的炼钢厂，这就是在今天盈利居全球之冠、于2000年私有化的浦项制铁。
这种单个的民营化案例一直不间断地延续，直到1997年金融危机后国企整体的大规模私营化。
国企重工大面积民营化
1997年金融危机后，韩国政府决心不再干预自由市场，将几乎所有国企重工加以民营化，并对接盘的民企给予大幅优惠
政府全力支持和主导的重工化，在不断促成产业增长的同时，也为后来的金融危机埋下了隐患。金因侯认为，政府利用政策之便为被扶持的企业提供各种支持，即是祸根。
“70年代开始的重工化中，企业受政府影响，并非由市场配置资源，这就导致一些问题。第一，政府投入很多资金，但并不意味着对重工产品的市场需求也多，产品销路不畅，产生不良企业。第二，很多资金在政府指令下进入重工企业，但这些企业经营不好，就给金融业带来问题。第三，企业遇到困难后自己没有信心去解决，要求助于政府，同时政府也不放心，一直取代市场、自为主导者。所以一旦出现问题，就会有连锁反应。
后遗症在80年代就浮现出来，当时虽然意识到了问题，但解决的力量不够，就一直积累下来，直到1997年金融危机的总爆发。其实当80年代重工业有一定基础时，政府就该及时退出，把责任分散给企业和市场承担。80年代后半期时日元升值、美元贬值，日本出口出现问题后便开始进行结构调整，但韩国错过了这个时机。90年代韩国也没有大的改革动作，效率不断下降、外资怀疑韩国经济的可持续性。紧接着就是1997年……”
金融危机之中，韩国政府投入了160万亿韩币以恢复经济，这个数字占政府年预算一半以上。韩国政府彻底认识到，本不该代替企业插手市场运作。于是，政府成立临时机构和管理委员会，颁布《国有企业民营化促进法》；开始大规模的民营化运动，把业绩本就普遍低迷的国企出售给民企，并不再以政策、贷款等手段干扰企业运作。
民营化的主要方式是由韩国产业银行等官方机构主持竞价拍卖，以第三方会计机构为企业的估价为基础，卖给出价最高者。如果公开竞价中无人愿意购买，则采取面对面交易，由政府选定认为最适合的企业进行私下协商，并给予买家一定优惠。金光洙称，私有化即使表面上对国内外投资者都保持公平，但对本国民企会有倾斜。
在《中国企业家》采访的韩国民企中，斗山重工和浦项制铁就是在2000年后国企重工私有化的典型。斗山重工的前身是韩国重工，政府采取将股份集体出售的方式，由具有百年历史的民营企业斗山集团将韩国重工的国有股份全盘接入，具体金额不得而知。
对于浦项制铁，则是政府将其持有的70%股份公开出售给包括其管理层、外国股民、浦项公司、韩国产业银行、普通民众在内的各方，股权极为分散。浦项制铁前副总裁、韩国钢铁协会执行董事吕完九（Yeo Wan Goo）称，因为钢铁是诸产业的基础、需要在产业间公平分配，所以政府明令不允许一家企业或机构购买超过一定份额的浦项股份，不愿意某单一股东完全控制公司。目前，浦项制铁由其管理层打理。而据汉城大学前副校长、经济学终身教授宋丙洛（Song Byung Nak）介绍，当年政府给予浦项公司的价格十分优惠，如果当即转手即可在市场上获得3倍的回报。
另外一种比较普遍的民营化方式是针对重要的基础设施。宋丙洛介绍，对于铁道厅的民营化，就没有采取直接卖给民企的方式，而是先把铁道厅变成公社，即一种集体企业性质的机构，工作人员的身份由公务员变成上班族；经过这样一道中间过渡之后，才逐步私有化，最后卖给民营企业。
虽然在民营化过程中存在给予民企优惠的倾向、也时有官员受贿的丑闻爆出并引发民众和工会的反对，但韩国政府却决心将其推行到底。1997年金融危机到现在，政府拥有的150家国企中，80%已经完成民营化。
对于民营化的整体效果，金因侯显得非常乐观，称“几乎所有企业都大大提高了经营能力”。譬如，浦项钢铁的运营利润率由1999年的17%提升到2004年的27%；而斗山重工的运营利润率则由1998年的2.5%提升到2004年的8.5%。“为应付全球竞争，民营化是一个好办法，为提高效率而进行民营化是世界性的趋势。”吕完九对《中国企业家》说。
卓越的领袖能力成为关键
在韩国，企业领袖被认作和政治领袖一样珍贵的国家财富；宋丙洛说：“东西方之间的战争还在继续。我们不止需要政治家，更需要比尔·盖茨那样的企业家。”
有了在轻工业中积累起来的资本和管理能力、受政府大力支持，但转型重工的韩国民企大多数都以失败告终。一个为世人尽知的例子是大宇集团。在60年代依靠贸易起家的大宇在后来由于无法应对重型化所要求的大额资金运作，终于在1997年金融危机中陷入绝境。
即使失败的原因各有不同，但在宋丙洛、金光洙等一批人士心中，成功转型重工的企业都具备一个最重要的因素，那就是拥有卓越的企业领袖。
“企业为何成功的答案，掌握在企业家手中。三星是由轻工转型重工的民企典范，其创始人李炳吉吉写的一本书我读过很多遍。他谈到三点，第一，搞好企业是为报答国家回报社会；第二，一定要做到第一；第三，要尽最大的努力。现代集团创始人郑周永是小学毕业，现代集团一开始就进入了建设、化工等重工领域，这和三星完全不一样；但郑的原则和李炳吉吉很相似，是为了回馈社会。浦项创始人朴泰俊是军人，开始根本不懂做生意，但他报效国家的原始动力和精神一直维持到现在。当时有一个说法：浦项靠海，如果做不到第一，浦项人就只能跳海。LG和SK都是家族集团，原则都是做世界第一。还有Supex，以Super+Excellence为宗旨。
这7个最成功的企业，总归到一点：只要有卓越的领袖，无论轻工还是重工，都能搞好。韩国企业领袖工作之认真，我觉得世界第一。他们经常请大学教授授课，从早上7点就开始聚会、工作，这在欧洲人眼里是不可思议的。”
一个体现企业家价值的实例来自现代集团创始人郑周永。由于现代集团在建立之初就直接切入重工业，政府支持不能完全满足其巨额的资金需求，郑周永于是求助于国外。70年代初的韩国还非常落后，西方没有人愿意到韩国投资，但郑周永硬是用自己的满腔热情打动了外资，赢得了信任。后来现代重工顺利建成，郑周永本人在韩国被尊为“英雄”。
但在1997年国企大规模民营化中，公众开始对以各种优惠获取国企资产的民企产生反感，企业家被称为“小偷”。韩国政府做了大量的宣传工作，甚至专门成立“经济教育局”以扭转企业家在公众中的灰暗形象，保护企业家群体。宋丙洛教授就一度在汉城大学组织活动，代表企业家与教授和学生对话，为企业家价值辩护。而随着民营化企业在最近几年的业绩普遍攀升，民营化运动和民营企业家逐渐得到认可。
而企业家价值的具体体现，被韩国业界普遍认为是适应环境变化、把握产业规律的能力。三星在60年代搞轻工比如纤维，70年代转型重工比如造船，80年代进军IT比如半导体，把握住了每一次产业升级的机会。其创始人李炳吉吉把三星的成功归结为一句话：“因为可以适应时代的变化！”
适应变化进入新产业是前提，彻底了解新的产业则被尹炳哲等人士认作另一个重要条件。重工业所不同于轻工业的市场特点、消费群、产业链结构、周期、银企关系等等，都需要新进入重工业的企业家仔细体会。尹炳哲举例说：轻工业对资金需求不大，当时企业通过向银行适量贷款可以维持发展；搞重工时，很多企业依然一味依赖银行贷款，负债率普遍达到300%-400%，当经济景气、产销渠道畅通时不会有麻烦，而一旦经济不景、渠道不畅，资金链断裂，会引发一系列问题。
对于在2004年受宏观调控影响而陷入困境的中国民营钢铁企业，韩国钢铁界非常关注。从事钢铁业30余年，曾在韩国、新加坡、中国分别任职的吕完九先生就对复星钢铁等中国民企提出建议：
“对于单个的企业，降低成本是第一位的，因为竞争会变得更激烈。第二，确保稳定的销售渠道，譬如多多发展家电、汽车等稳定的合作客户。第三，确保稳定的原材料来源，目前全球都存在原材料不足的情况。第四，注意细分市场，生产高品质的产品；对一般产品的需求必定会下降，而高端产品的需求会很稳定，譬如汽车业。
虽然中国产量目前很高，但经济周期是常态，低谷总会到来；所以要未雨绸缪，提前做好结构调整，否则会受到致命打击。政府要搞好基础建设和电力供应。小规模公司可以考虑引进外资扩大规模；要准确预测需求，不要轻易扩大产量；因为钢铁一旦开始生产，减产非常之难。另外，《京都议定书》就要生效（编者注：本篇报道完成的时候，《京都议定书》已经生效。），要及早考虑环境和节能问题，否则会受到别国制裁。”
