爱华网中国企业在进行海外并购前，要保证自己在国内的地位已变得非常坚实
文/白柯
宝洁收购吉列，汉莎收购瑞航，甲骨文继仁科后，又成功地将Retek收入囊中，而诺华通过收购德国赫素(Hexal)及其美国附属公司EonLabs67.7%的股份，成为全球最大的通用药品生产商……并购浪潮又开始在全球范围兴起了。
并购的低成功率与需要并购以实现增长使很多管理者陷入两难境地。如何消除并购的失败阴影，使其成为帮助企业成功扩张的利器？本刊记者就此专访了贝恩管理咨询公司全球并购主管Sam Rovit和中国区合伙人唐麦。
不能破坏“铁的原则”
记者：现在全球正掀起一轮新的并购热潮，你们认为这一轮并购呈现出哪些新的特点？
Sam：是，确实出现了这股浪潮。这次并购浪潮区域分布非常广泛，这种广泛也同时体现在行业的分布上。我们还看到一个新的特点，就是大额的并购，即超过10亿美金之上的并购，数量开始增长了。
唐麦：同时我们也注意到并购活动在中国有所增加，中国企业对海外的并购在增长，虽然起点很低，但是增长将会是剧烈的。我们想对中国的企业做一些忠告，希望他们对大宗的并购要采取谨慎的态度，在他们获得经验之前，在把过去的经验制度化之前，要慎之又慎，尤其是进行海外并购的时候，因为海外并购会比国内并购风险更大。
记者：并购一直是一个复杂的话题，75%的并购都失败了，但这并没有挡住企业并购的步伐，掌控并购的关键是什么？
Sam：通过对这些成功实施并购而且经常进行并购的企业的研究，我们发现他们有一些特点：首先他们会从一开始就建立一个并购团队，而且最早的时候就会把各个部门的经理人包括在并购的决策中。再就是他们会很快地开出处方，拟出一个并购计划书，按照这个计划书执行，同时能吸取失败和成功的经验，并且把这些经验进行制度化和原则化。他们有铁的原则，这些原则不能破坏，一旦并购破坏了这些原则他们宁可不做。
记者：这个“铁的原则”具体是什么？
Sam：如果把并购看作是一个价值链的话，有这样几个环节：一是战略，战略是告诉我要向什么方向进行投资。第二就是目标选择，选择并购对象。第三个环节是尽职调查。第四个环节是整合。其实在第三、四个环节之间还有一个环节就是评估和谈判环节。所谓铁的原则就是先制定战略，并购必须符合战略，符合企业的发展方向，然后按照这个战略进行目标选择。接下来是尽职调查。通过尽职调查了解并购对象到底值多少，这样保证不掏冤枉钱，这些都称之为铁的原则。
中国企业不必急于国际化
记者：在这轮并购浪潮中，中国企业的海外并购更加引人关注。你们认为中国企业在海外并购中应关注哪些问题？
唐麦：总体来讲，中国企业的海外并购活动在急剧增长，当然起点还是比较低的。我们想给的忠告就是，在中国企业进行海外并购之前，一定要保证自己在国内的地位已经变得非常坚实。按照我们的研究，如果国内市场地位不够坚实的话，在海外的并购也很难成功，因为海外的并购活动牵扯到的风险会很大，而且中国国内还存在非常多的增长机会。
Sam：我想谈一下对联想与IBM并购的看法。相比我们列出来的标准而言，我们可以看到联想对IBM的并购存在极大的挑战。第一并购所牵扯的金额庞大，是一个大额并购。第二，联想在对IBM电脑业务并购的时候，会把国内的市场份额让给戴尔，这样就削弱了海外并购的基础。我们的理论是联想对IBM的并购要能够加强现有的业务，而对此需要打一个问号。
再就是成本协同效应，我们看到这两家公司，联想和IBM很多地方很难形成成本协同效应：一个是在美国，一个是在中国；一个是高端产品，向企业用户卖电脑，一个是低端产品，面向家庭用户。还有就是文化的融合问题，两家公司管理文化不同。最紧迫的事情就是在并购以后如何能保留住IBM原有的管理团队，毕竟他们为这个管理团队付出了很高的价钱。
有一个现象令我非常困惑——很多中国企业急于进行海外投资、海外并购，而中国市场现在竞争非常激烈，很少有企业在所在行业中形成相对垄断的地位。在这种市场里成功的机会应该更大，扩张规模的机会也更多。而在国外进行并购风险更大，形成协同效应的可能性更低。有些人说在中国竞争太激烈，国外应该比中国小，其实不是这样，最起码也应该是一样激烈。而且你是这个池子里的鱼，你最好在这个池子里游泳比较舒服，我觉得现在国际化对中国企业来说过早了一些。
记者：这个观点对不少中国企业是个打击，难道您认为TCL、华为这些领先企业进军海外市场的战略是错误的吗？
Sam：现在判断为时过早。对多数行业来讲，它们都应该在规模扩大方面先在国内实现规模增长。我很难想象一个没有在自己国家的市场上做好的企业，就能成功地进行海外投资。
记者：那么您认为什么时候中国企业走向全球化才是成熟的时机？
Sam：最佳时机取决于不同的行业，有些行业要尽早开始进行全球化，有些行业则不是。如果要进行全球化，你必须是这样的企业，你必须在行业里有一个坚实、领先的地位。如果你在国内的业务是比较弱的，而海外并购会令你丢掉国内市场份额的话，靠海外并购是不会解决你的问题的。并购并非总是一个正确的答案，我一再强调并购本身不是战略，并购是能推动企业战略的工具。我对美国的客户也说同样的话，他们自身增长还有很大空间的时候，就要进行自身增长，不一定要采取并购的手法。同样的话也对中国企业讲，中国很多行业现在增长的空间都是非常巨大的。
记者：根据中国现在的情况，您认为哪些行业是可以提早进行国际化的，哪些行业要再迟一些？
Sam：举两个例子，资源型的企业，像石油类、矿产类企业，它们进行全球化是比较适宜的。而现在竞争对手比较多的，比如啤酒行业，它们在中国还有很多整合空间，所以不需要急于国际化。
