爱华网国美的国际化功课目前仍然需要在国内来完成
迅速膨胀的零售规模让国美发出了要国际化的声音，这到底是一种虚幻的冲动还是一种真实的临界转换呢？分析国美自身的特点与中国电子连锁零售业在全球产业环境中位置我们可以看到，国美确实需要国际化，但目前它还不具备把自己的火车开出国外的条件，它更多国际化功课仍然需要在国内来完成。其实，对于像国美这样迅速成长的企业来说，市场扩展的过程不是简单的销售规模的扩张，最为重要的是组织能力的成长。怎样去驾驭这个规模越来越大、并且变化着的流通量对成长中的组织是个巨大的考验。
目前中国市场上的连锁企业主要是经营日常生活用品的大型连锁企业，像沃尔玛、家乐福等企业，而一些国际电子专业连锁企业还没有进入中国。从可靠的消息看，外资企业最看好的方式是用收购的方式间接进入中国市场，而不是自己去一点儿一点儿地去啃这个市场。
这个外资进入的等待期对国美来讲应该是个宝贵的假期。国美应该在竞争阻力最小的时候充分利用这个假期，这是国美面前的最好的机会。相对于中国几千亿的电子产品销售市场，200亿元左右销售规模的国美实在是个微不足道的小企业。当前国美最重要的是要在中国这个围棋棋盘上将剩下的大量的空格给填充满。在巩固自己的一级市场优势的同时，大胆、快速下插二、三、四级市场。对拥有速度的国美来说，其速度优势将可以以最低的成本占据资源优势，比如说人力资源，物业资源等等，这些资源对后来者的成本会更高。
对现代连锁企业来说，要具有强有力的竞争力光有数量众多的店头还是不够的，你不能只是简单地为厂家的产品提供销售平台，实际上你应该提供的是从工厂到用户这段行程的综合解决方案。比如说像沃尔玛这样的连锁企业拥有自己的物流、仓储、零售、配送等综合功能，而不是简单的销售平台，这样的企业实际上已经演绎成为一个创造并且销售产品的方案提供商，这种功能的形成不是简单的连锁店对分散的非连锁店面的替代，而是重新整合产业链资源的一个过程，国美要发展，这个过程是回避不了的。
但是，当下的国美并没有形成全国意义上的大连锁，而只是在电子制造企业大的分销体系支持下的区域性的连锁。虽然国美也有全国性的大单的运作，但我们看到从制造厂家到国美仓储中心的物流过程仍然在依靠支离破碎的社会资源或者就是依靠厂家的物流系统，而从国美配送中心到用户家中这一段则是依靠分散的社会配送力量。我们并不认为依靠社会资源就绝对没有竞争力，但是显然将分散的物流资源整合在一起的能量会更大，很显然国美与这种图景的距离还是非常遥远的。
此外，一个连锁企业真正要国际化必须具备创造需求的能力，也就是说要依靠零售的数据库创造需求后反过来去指挥上游的制造链条，这是现代连锁的价值核心。但是，国美由于信息化刚刚开始，这些最为重要的功能还不完全具备，而这些能力的生成最好不要在一个跨越国界的环境中去获得，最好是在一个风平浪静的市场去获取。
现代连锁看起来是个产品的销售系统，而实际上已经演变成一个资金的运营系统，也就是说他在某种程度上是一个拥有巨大现金流的银行，这些现金成为连锁企业要“销售”的另外一种产品，通过它们企业可获得更大的资本收益，或者去支持更大的规模扩张。如果国美在中国拥有数量众多的门店，它们将为未来的国际化提供自有资金的强大支持。
当然，香港国美对国美来说是国际化的重要途径。香港国美实际上更像个连接先进市场的插头，这个插头在某种意义上可以把很好的国际化经验反哺到大陆市场。另外，黄光裕放言的国美要去寻找国际化的CEO也有类似意义，有国际连锁流通运营背景的CEO将在很大程度上引入先进的零售管理经验，对国美的运营水平的提高具有重要的促进作用。
