爱华网随着《暂行规定》的出台，还会有更多的企业家成为“胡子敬式”的人物
文/本刊记者 葛清
在长沙商界，胡子敬的知名度很高。2000年他做了一件轰动全国的大事，他将友谊阿波罗公司（简称“阿波罗”）进行改制，进行“两个置换”（身份置换、产权置换），1年时间他自己便实现了从一个国企总经理到国企股东的身份转换。
阿波罗是一家以商业为主，兼营工业、外贸进出口、高科技产业的大型企业集团，下属远征科技公司、家润多超市、置业、餐饮等10多个子公司，以及20多家零售大卖场。员工现在已经有1万多人，总资产近13亿。2000年改制之前，阿波罗的员工人数近2000，总资产4亿元左右，属于典型的中型国企。
阿波罗并不是长沙市进行国企改制的第一例，但是“胡子敬式”的MBO方式却是在全国范围内第一批得到认可和推广的，至今仍旧被国资委和学界称作国企改革的样板。据国资委官员向《中国企业家》透露，胡子敬的经历和长沙国资委在“国有产权向管理层转让”中积累的经验，为《暂行规定》中某些细则的制订带来了很多启示，国资委高层领导曾多次明确表示要将长沙国企改制经验推向全国。《中国企业家》记者最近奔赴长沙，进行了实地采访。
三家试点
早在2000年，长沙市国企改制就定了2家试点企业，湘江涂料集团和通大集团，其中并没有阿波罗。在国企摸爬滚打20多年的胡子敬认为，阿波罗如果不改制，就没有前途。他跑到市委领导的办公室，主动要求挤到改革的试验田里去。改革心切的市委当时就答应了他。
胡子敬说，当时长沙市市委市政府出台的2个文件影响了他的一生。这2个文件，长发（1999）29号和长证办发（2000）3号，现在已经作废、不再生效，当时也并没有得到湖南省委省政府的充分认可，但是对于胡子敬来说，却是宝贵的。他说：“改革必须有两个基本前提，一个政府必须同意；第二企业家必须要有决心。”而长沙市出台的2个文件为改革营造了良好的外部环境，给了他勇气和力量。
值得玩味的是，三家同期进行试点的企业，后来却得到了，两种截然不同的评价、造成不同的社会影响力。
由于29号文和3号文的出台，长沙市国企改制的步子一下子迈了出去。尤其是29号文提出，“从现在起，用3年左右的时间，全市大多数国有中小企业彻底放开搞活。”在资产量化重组方面，“按照‘谁投资谁拥有、谁积累谁所有’的原则，对拟改制企业的产权进行界定，以1984年实行‘拨改贷’的时间为界，将1983年底企业的净资产和1984年1月1日以后国家专项拨款形成的资产全部界定为国有资产，将1984年1月1日以后企业税后留利积累形成的净资产和亏损企业由税收减免返还、财政贴息等形成的净资产界定为企业集体资产，在此基础上，可将企业的集体资产一次性量化到职工个人，职工享有收益权，并实行个人配股，将企业改制为股份制、股份合作制企业。”
湘江涂料集团和通大集团当时就是按照这个原则，将资产进行量化，然后按职位、工龄将资产分配给了高管和员工。湘江涂料集团的国有股最后剩下只有6%。这样的做法显然是行不通的，很快这两家企业便受到国资委以及社会上的质疑和指责，被认定为“国有资产流失”。而长沙的国企改革也遭到了国务院的责问。
可取之处
胡子敬说，他当时一念之差，就把企业引上了截然不同的道路。他一心想让阿波罗上市，公司的改制必须要经过省体改办审批，而湖南省并不认可长沙市的文件。胡子敬不得不另辟蹊径。省委领导对他说：“你要改制成股份制企业，那我只能按国家的文件办，但是我们仍旧支持你改革。”
于是胡子敬就有机会自己提出一套完整的改革方案。他坚持一条，国有资产不能继续做到控股的地位，“如果仍旧国有控股，那改革就完全失去意义了。”
他当时跟政府谈判，国有股占1/3，员工占1/3，外来的投资者和管理层也占1/3，而所有的1/3都以现金来认购。在1/3的范围内，采取自愿原则。方案一出来，便引起了争议。管理层持股有争议，把外面的私营老板引进来，也有争议。世界银行驻中国代表处高级企业重组专家张春霖至今仍旧认为：“实际上，根据1997年以来公司的经营状况和管理层的实际能力，寻求外部战略投资者进入的决定应该是正确的。但是是不是要MBO，则值得审视。”
已经过世的董辅礻乃老先生，正好当时也在研究国企改革，看到阿波罗的案例，他的评价是：阿波罗的股权结构是比较完整的，也比较合理，虽然改革还不能说最后成功，但是已经走出了决定性的一步，往下走就比较好走了。老先生的一番话算是平息了一些争议。
但是胡子敬自己在这个股权结构面前面临一个难题。
他当时个人资产也就70多万元，以为花30万认购部分股权就够了。但是到外面找私人老板募集资金的时候，大家都是一个口气：“胡老板，你出多少钱我就出多少。你不出让我出，国有企业我怎么有信心？”回来以后他只好跟政府说，必须提高他个人的风险，争取出500万来认购。最后达成的协议是，胡子敬自己出100万，再从政府融资400万，“欠政府的钱打一个欠条，慢慢还。”但是胡子敬连100万都凑不齐，最后还差十几万，只好找亲戚借。
长沙市国资委主任罗放良说，胡子敬的情况在长沙的企业是普遍存在的：“管理层收购，一般买不起。又不准拿企业的资产来抵押，只能自己拿自己的资产抵押，或者贷款借钱，怎么买得起呀？”事实上，这也是全国国企改制中普遍存在的现象。
胡子敬经历的改革实际上也历经风浪。国务院认为当时长沙的国企改革风气不对，有国有资产流失的现象，便派了调查组到长沙。调查组对湘江涂料集团和通大集团的改革是持否定态度的，但是对阿波罗的改革却比较认可。阿波罗当时的净资产8000万，按照每股一元的价格，现金认购。阿波罗持股的高管大概十三四个人，改制的时候大概有员工1700多人，90%以上的员工自愿持股。而整个过程严格按照程序走。这些做法，与当时长沙市其他两家按照职务、工龄分配国有资产的行为，有了“质”的区别。
产权改制以后，胡子敬在企业内部又进行了身份置换和管理改革。改革三步曲下来，4年时间，企业业绩飘红。中华全国商业信息中心的《中国大市场》提供的数据，2005年1月份，阿波罗在全国零售业的销售排名是19位，利润率是第9位。2004年在长沙市零售业的市场占有率达到8%左右。改制前，截至1999年底企业的销售额是6亿元，2004年到了29.8亿；1999年底利润不到2000万，2004年到了9000万；当年职工的年收入不到一万，2004年上升到一万七千多。国有资产不断增值，改制前账面国有资产2000多万，现在是8000多万。
胡子敬认为，改制后经营管理的改变带来了效益。还在2000年的4月，胡就把部门经理的权利收回，实现中央集权。他曾经在一天时间内，找17个党委成员谈话，其中只安排了6个人仍旧当高管，其他的人员上了55岁的退休，55岁以下的到下面的机构当经理或者是当部门经理。——胡氏做法并没有引起其他高管和员工的激烈反弹。产权变了，员工的身份变了，看待问题的方式也变了。用长沙市国资委的话说就是：大部分人员过去是“事不关己，高高挂起”，成为股东以后，“船上有自己的货，时刻关心潮起潮落”。发生巨变的也有胡子敬本人。他甚至将公司用车私有化，他自己的车包括汽油钱、养路费、修车费全部自掏腰包。光“用车私有化”这一项就为企业节约了300多万，同时增加税收100多万。
阿波罗目前还有国有股36.25%。听说《暂行规定》即将出台，胡子敬的第一反应是“这是一个好事，应该去找（长沙市）国资委的领导再谈一下。”他愿意扩大自己在企业的股权。
“股权不在大小，关键是要买得起输不起”
全国各地抱着“胡子敬式”想法的管理者不在少数。按照国家制定的中小型工业企业的标准，全国范围内大约有15万家中小型企业，其中资产质量比较高的国企的经营者都希望通过企业改制来转变身份，他们主要分布在中西部、东北地区，以及过去对国资管理甚严的上海市。
除非是那些资不抵债的国企才没办法改制。例如，长沙市总计有91户国有工业企业，已完成了73户改制，现剩下的18户企业大多为空壳企业，既无资源优势，又无产业优势，企业已无资产变现或者是资产不可能变现，绝大多数企业都已经资不抵债，可进入破产序列。
河南省国有中小企业有800多家，天津市国资委管理的企业中有60%-70%是国有中小型企业。这两个省市地区的国资委领导都以没有看到《暂行规定》的某些细则、政策太敏感为由婉拒《中国企业家》的采访，但是他们承认，即使是他们这些对“国有产权向管理层转让”比较滞后的地区，仍旧有一些中小企业已经在行动。随着《暂行规定》的出台，中国式管理层持股热潮的到来是可以预期的。
“不管怎么讲，我们遇到这么好的一个机会，我们在国有企业改革中，趟了这么一趟水，我这个当董事长的，绝没有后悔。面对像家乐福、沃尔玛这样大的跨国公司像‘狼’一样进入本土市场，阿波罗的市场份额却越来越多，销售也越来越大。改制以后，我们能够做到让‘狼’也怕人。”
“在国有产权转让的过程中，管理层到底持多少股份才是合适的呢？”这是国资委的领导在制订《暂行规定》之前，多次问胡子敬的一个问题。胡认为：“股权不在大小，关键是经营者的利益和他的切肤之痛，通过资产的转换能连在一起。要让管理层买得起但输不起。”
胡子敬说，通过改制，他在企业已经拥有了一块资产，但是这笔钱将来肯定要用来做公共事业。针对社会上有一些“国有企业领导干部一夜之间变成百万富翁”的评论，他平静地说：“这是应该我得的，我怕什么压力？长沙已经有很多企业都很规范地进行了产权改革，又不只我一个人。我已经上了这条船，已经把这个企业跟自己的身家性命连在了一起，并不后悔。”
