爱华网他把美国汽车公司灵活多变的营销手段引进了中国，值得中国汽车企业借鉴
文/本刊记者 刘涛
没有任何迹象，菲利普·墨斐就炒了他为之服务32年的老东家——美国通用汽车公司的鱿鱼。3月29日，通用汽车公司宣布，现任通用汽车中国公司董事长兼首席执行官墨斐因个人原因离职。
而在此之前的一个月，墨斐还在哈佛商学院的一个亚洲经济会议上驳斥了丰田威胁论，并笑称通用已在中国成功将其绞杀。不久前，他兴致勃勃地拍摄了多张职业标准“大头照”，准备在2005年与通用业务一起崭露新形象。此番，他的突然离去着实让通用汽车公司显得有些无措。两天后，3月31日，通用欧洲业务部副总裁兼通用汽车英国公司及沃豪汽车公司董事长董事长凯文·瓦勒授命接替墨斐打理通用汽车在中国的事务。
所谓的“个人原因”
“他的离开太意外了，”与墨斐相识近十年的亚洲汽车资源公司的邓恩说，“墨斐是通用汽车亚洲战略最为关键的人物。”而对墨斐本人而言， 这个决定也并非明智之举。现年50岁的墨斐已为通用汽车效力32年，到2005年底他十年的海外任期就将结束，之后可以光荣退休并拿到十分丰厚的退休金和福利。业界人士评论道，“9年多都走过来了，只剩最后几个月，即使再有诱惑力的职位也不值得他现在离开通用。”宁可蒙受巨大的经济损失而决意请辞，墨斐所谓的“个人原因”究竟指什么？“突如其来的辞职不会也不可能是一种功成名就后的告老还乡。”通用汽车中国公司内部人士说。
尽管墨斐的请辞与此前宝马、大众因业绩不佳而频繁换帅不可相提并论，但是在中国汽车市场的井喷势头结束并开始步入缓慢上升阶段的时候，离职换帅的话题很难与业绩脱钩。“业绩大幅度下滑可能是墨斐离开的众多原因中最直接的一个，”东方证券汽车行业分析师赵雷说，“今年前两个月，上海通用累计销售1.7万辆，同比下降一半以上，利润为2.5亿，只是去年同期的一个零头。”公开数据显示，去年第四季度通用汽车得自中国的盈利剧减至3300万美元，只有第3季的1/5左右。2004年，上海通用的销量为25万辆，没有完成年初28万－30万辆的销售目标，而其盈利状况与2003年21万辆的4.14亿美元基本持平。
然而，业绩的下滑应该不足以让这个车坛老将弃职而去，毕竟2004年通用汽车在中国仍有着27%的增长，并创造了在华销售近50万辆汽车的历史纪录。据接近墨斐的人士透露，今年1月通用汽车的亚太总部从新加坡迁到上海很可能是性格倔强、坚持己见的墨斐猝然离职的根本原因。过去墨斐一直向亚太总部汇报工作，未来亚太总部的重点工作也主要集中在中国市场，管理职能和业务内容出现重叠。“一方面，新架构下通用汽车中国公司的职能在被弱化，在中国为通用打拼近10年的墨斐很难接受这个事实，” 赵雷分析说，“另一方面，中国汽车市场增速放缓，经营难度加大，陷入困境的通用汽车集团对上海通用的业绩必然不满意，亚太总部的干预随之增加，矛盾自然会激化。”
此外，北美市场不断被日韩企业蚕食，背负着超过3000亿美元债务的通用汽车集团很有可能决定缩减在华投资计划，提前套现在华利益以解燃眉之急，而这将与当初墨斐承诺的在华长期投资策略发生实质性冲突，一向握有通用在中国战略实施话语权的墨斐将陷入尴尬境地。
墨斐的意外离去似乎有着太多必然的理由，但不管怎样，在过去的9年多的时间里，他已经把通用的骨血注入中国市场，这些努力让墨斐达到了事业上最为辉煌的顶峰时期。
美系风格的营销高手
1973年，不满20岁的菲利普·墨斐完成了在通用汽车工程学院的学业之后进入通用汽车公司。30多年后，墨斐被通用汽车评价为“不仅是我们在华业务快速发展的成功战略的主设计师之一，也是这些卓越成就的最主要的建设者。”
1996年，他代表通用汽车与上汽集团谈判。“在这场拉开通用在中国投资的序幕中，墨斐对上海通用的组建来说功不可没。”通用汽车中国公司的相关人士回忆说。墨斐建议首先在中国的三个城市正式生产包括别克在内的10种不同类型的机动车，其中通用雪佛兰“迷你型”与凯迪拉克都在第一时间远销北美与欧洲。自2000年墨斐担任通用汽车中国公司董事长兼总裁以来，他成功地运作着通用汽车在中国内地的7家合资企业和两家全资子公司。
国泰君安分析师张欣认为，墨斐思想开化、注重结果，善于听取合作伙伴的意见，使上海通用在很多方面都是汽车合资企业中效率最高、步伐最快的。在先后三次南下北上的跨地域重组之后，上海通用拥有了广西柳州五菱、山东东岳和沈阳北盛，之后入股通用大宇迈出中国汽车企业实现跨国资本经营的第一步。
墨斐的作风体现了美系企业大度、开明的风格。这一点在上海通用与广州本田的比较中显而易见。广本的发展模式始终贯穿着本田“小投入、快产出、滚动发展”的战略。自雅阁1999年3月投产后，广汽和本田没再向广本投进一分钱，后续资金都是广本的盈利。而上海通用在1997年组建之时美方投资15.2亿美元，之后不到1年第一辆国产别克下线并在四个月后实现40％的国产化率。据悉，当年墨斐曾力主通用决策层呼应中方有关同步建设研发机构的意见，“据理力争”促成了与上汽集团合资组建泛亚技术中心的项目。和广本的滚动发展相比，上海通用的意图显然并不仅仅为了套现和积累资本。“日本企业更保守、谨慎，看重利润率；而美国企业则看准了就大胆投入，且抱着共赢、开放心态。”北大纵横管理咨询公司汽车行业专家史俊说。
业内人士表示，多年来墨斐和中方合作伙伴的关系之所以比起其它在华合资汽车公司中外双方之间更融洽，原因正是他在许多关键问题上能够力排众议，更为彻底地坚持本土化策略。例如，1999年上海通用推出别克---新世纪之前，墨斐作为上海通用汽车中的董事会成员，在底特律的一次会议上几经努力说服了其他董事，同意在该款车身尾部标上中文“新世纪”字样以及力争把通用公司比较好的产品拿到中国来等等。在这些事情上，墨斐十分坚持而且近乎强硬。
通用中国人士曾透露，在通用汽车集团内部，几乎所有海外分部的业务都是通用汽车董事长瓦格纳亲自抓的，只有中国方面的业务一直是以墨斐的意见为主，甚至小到车标改变的问题上，墨斐都对通用总部施加相当大的影响。
在汽车界流传着一种说法：“大众的产品，通用的营销”，这虽然未必公道，但通用汽车在华的营销手段之高可见一斑。“简单地说，上海通用的营销特色就在于品牌定位明确，善于造势。”赵雷说。墨斐和他的团队在近几年间，不仅为通用在中国打造了营销高手的形象，而且不遗余力地将通用的营销理念向合作伙伴灌输。
2004年上汽通用五菱产销均突破23.5万辆，同比增长31%，市场占有率达到25%。而在2002年6月合资以前，有着20年历史的五菱汽车在市场上屡战屡败。在与柳州五菱谈判的三年中，墨菲给了柳州五菱负责人半张名片，另半张撕下后放进了自己的口袋，并说：“如果成了，我们再把名片粘起来。”当合资完成之后，五菱人发现，墨斐要和五菱对接起来的并不止是名片，更是通用品牌经营的理念。
墨斐经常挂在嘴边的一句话在通用中国内广为传播：“德国人不遗余力地做一个精品；日本人精打细算作一个商品；而我们则是灵活多变作一个市场。”
据AC尼尔森调查显示，2003年本田在中国市场广告投放9500万元，通用则将近是它的4倍。也是在这一年，通用汽车在中国的增长速度达到80%，在销量比参照对象少近半的情况下，获利总额达48.3亿美元，占其全球净收入的13%。
继任者的挑战
“墨斐的辞职对通用是巨大的损失，”业界人士称，“是他把上海通用打造成了中国目前最赚钱的汽车制造商之一。”多年以来墨斐有如通用汽车在中国的一面旗帜，他的离去在公司内部引起一定的人事震荡。有消息称，通用中国公司人力资源及发展部总监叶能平和市场营销部执行总监刘曰海也已于日前离职。而从去年底至今，原通用中国的多位员工已经出现在福特中国公司的办公室里。目前，有业内人士透露，墨斐很可能已经和离职的高管集体倒戈加入福特。
在业内人们更愿意称墨斐的离开为激流勇退。作为一个出色的经理人，墨斐对那些急于打开中国市场的汽车巨头们无疑是一笔巨大的财富。但在墨斐身后，留给他的接任者，来自通用欧洲业务部副总裁兼通用汽车英国公司及沃豪汽车公司董事长董事长凯文·瓦勒的首要问题是，在通用中国的别克、凯迪拉克、雪佛兰多品牌战略已经十分清晰的情况下，如何理清各子品牌之间的市场定位，加大凯越与君威的营销力度，以扭转业绩大幅下滑的颓势。而对让继任者更为棘手的是，当通用汽车不得不承认丰田顶替自己坐上世界汽车业的龙头宝座只是时间迟早的问题时，他能否让中国市场继续成为通用汽车在全球的亮点、以此均衡丰田全球势力的重要棋子。
凯文能否续写墨斐在中国的辉煌？
