爱华网自认为已过创业期3年的刘南林，不认为“空降”总经理是恰当的行为
文/本刊记者 王琦
“雷地已经度过了创业期。能够自立、自我复制是企业走出创业期，进入成熟发展阶段的标志。”深圳新洲南路雷地集团总部的大厅、会议室里，又增加了很多深圳雷地公司董事长刘南林和大人物们的合影，刘南林还是一笑两个大酒窝，不过比三年前胖了一点，酒窝没有那么深了。
刘南林现在可能没有2002年被《中国企业家》评选为年度“21星”时那么在意这些照片了，如今神州5号飞行员杨利伟的照片被放在了最醒目的位置，因为杨利伟头盔面罩使用了雷地公司的“金刚石膜”。
“不得已”的自立
从2002年到2004年，雷地投产的产品由一项增加到五项，销售额从5000万增加到1亿元，净资产规模也增加了50%。对于国内金刚石膜的垄断性生产企业，这样的发展速度不能说很快，对此，刘南林说，“高科技产品尤其是像金刚石膜这样的新材料，市场需要诱导，企业供应量提升也需要过程，一个新产品从推出到市场接受一般需要一年到两年的时间。”
不过这显然不是让这家有着广阔市场的企业发展滞缓的主要原因，从刘南林上面提供的数据可以大概推测：雷地的发展基本靠自我资金滚动。刘南林证实了这一点：雷地的资产负债率几乎为0。“不是说雷地不需要银行贷款，实在是科技企业贷款很难。”
所以当被问及感觉雷地是否度过了创业期的阶段，刘南林很肯定的回答“是”。爱养鸽子的刘南林用生物体比喻企业的各个阶段：“鸽子孵化出来，要40天才能独立觅食，算作自立。企业一样，能够依靠产出的利润自我循环自我发展，才说明企业进入了成熟发展期。”
现在雷地公司70%的销售收入来自于手机视窗金刚石膜的销售，占据国产手机视窗30%的市场。国外品牌手机视窗一直久攻不下的原因在于，“国外对供货商有严格的产量要求，给你100万的订单，至少需要你有两倍以上的生产能力。但是雷地囿于资金限制，没有办法在短期内扩大产能。”
这种“自立”，显得有些迫不得已。
管理成熟方能“自我复制”
2004年，刘南林把总经理的位置让给了公司的常务副总于维娜。虽然认为雷地在2002年就进入了成熟期，刘南林在两年之后，才敢放心从总经理的位子上起身，因为这个时候，刘南林才觉得把企业交给职业经理人，“船也不会翻。”
事实上，从2001增资引入广东梅雁股份、香港中信嘉华银行、深圳市核电实业等公司后，雷地就开始公开招聘总经理，希望将董事长和总经理两个职务分开，“很多优秀人应聘，包括三个现任大型企业的总经理，但都没有录取。就因为我们觉得与从大企业出来的职业经理人磨合期可能会长一些，我们不希望高层有动荡。”
刘南林忘不了公司创建初期高层动荡给企业管理带来的麻烦： “公司在创业期是很难聘用总经理的，业务方向、管理制度、公司文化都不确定。每个人都可以进来指手画脚，规则一变再变。”
刘南林带领雷地在最初进入的软盘行业崩溃后迅速转入金刚石膜行业，逐步意识到“办企业不是生产销售那么简单，企业家最重要的是建立企业自己的管理制度和文化，外面进来的人会自觉接受、融入，而不是去改变。”
这种管理制度和文化的确定，在刘南林看来，是让企业有了“自我复制”的能力，“企业进入成长期必然面临扩张问题，除了规模和业务的扩张，还有新机构的设立。如果企业文化成熟，子公司整个管理体系观念都带有很深厚的母体的痕迹，不是从零开始。像生物体一样，能够繁殖下一代了，能够把企业复制、传递下去，就应该说企业就成熟了。”
在雷地的企业文化中，“服从”被放在了第一条，在“合作”之上。“我要找的总经理应该是：我不做指示，他也能理解、贯彻我的意图。”在多次接触外来的经理人后，刘南林放弃了“空降”总经理的想法。“一方面我不能在公司亏损的时候把经营的重担交给总经理，一方面，我要在内部培养一个我‘信任’的总经理。
雷地现任总经理于维娜，在雷地工作5年多，从秘书助理、常务副总一直到被选为总经理，刘南林认为雷地为“培养”这个总经理花费不斐。“除了读MBA这些看得见的开支，还有对管理能力、实战、社交圈的培养。”刘南林认为“她做事我能掌握，大的事情她不会擅自作主”，更不会发生“老板被架空甚至经理人带走企业赖以生存的关系、业务”等有些民营企业家面对的恶梦。
现在刘南林考虑的是投资决策、战略问题。看着雷地经过10年的发展已经能够依靠自我滚动发展，下属的子公司也可以通过复制母体管理文化的方式建立。刘南林很确定自己的企业已经度过了创业期，但是，他还是忍不住问了一句：“这样说不会显得不谦虚吧？”
