爱华网随着经济全球化的发展和跨国公司全球业务的不断扩张，企业领导人才的国际间流动也越来越频繁。本来各国对全球化引起的劳工流动问题都是十分敏感的，对此一般都有严格的限制。但是，对企业领导人才国际间流动的限制却较少，他们可以伴随着资本的流动，从一国走向另一国。 但是，无论是跨国公司还是其派出的各种企业领导人才，并不情愿这种状况长期持续下去。一是这样做的结果会使公司运营成本居高不下，减少公司的利润、降低公司在当地的竞争力。二是外派人员本人也不愿意长期漂流在外。三是不利于当地人才的成长和接替。因此，跨国公司的长期人才战略最终还是本土化。 一般地讲，跨国公司领导人才本土化都会经过以下三个阶段： ★ 初创期 企业在他国初创，缺乏知名度，本地市场的占有率低，同时缺乏各种人才。为了保证企业的正常运转，母公司不得不从本部招聘（内部招聘）派遣一批负责各种领导岗位的人来，其中总经理、财务主管、业务主管、技术专家都是必不可少的。同时还会与在母国的其他合作公司和中介机构在当地的分支机构也迅速地结成合作关系，如供应商、律师事务所、会计师事务所、猎头公司等等，以此来保证当地业务的迅速扩展。为了有利于了解当地市场、扩展业务，降低风险、少走弯路，许多跨国公司会尽量派一些外籍的同族人去所在国工作。例如，招聘本公司中的港、台人士或海外华人到中国大陆工作。 ★ 成长期 这个时期的特点是经过了一段时间地运作，企业在当地有了一定的知名度和市场占有率，对当地的员工也有了一定的了解和培训，其中优秀的员工就可能被选拔出来，委以初、中层级领导岗位的责任。对欧美公司来说，它们更喜欢通过猎头公司或其它方式从当地市场上招聘相关的中级领导人才，直接到岗工作。但是，在这个时期的本地人才主要还是在子公司的中层领导岗位层面工作。 ★ 成熟期 在这一时期企业在当地已经有了很高的知名度，业务也有了相当的规模，企业对本地人才有相当大的吸引。同时企业内部经过长时间的培养和锻炼，也成长起来一批领导人才。这时，跨国子公司就具备了完全本土化的条件。 但是，无论在哪个阶段，有一点是跨国公司永远不会放弃的，那就是母公司管理标准的国际化和对子公司的管控。跨国公司在实施人才本土化的同时，必然会通过在母公司统一制定的各种政策、制度、流程、标准及内部的信息网络对其国外分支机构进行管控。与此同时，还会通过外部中介机构对子公司进行监督和管控。 例如，跨国公司的财务管理，不仅会有严格的政策、制度、流程、标准，而且往往由财务人员进行垂直管理。会计人员可由当地招聘，但录用标准必须由母公司控制，上级财务部门也必须参与招聘、提出招聘意见。本地公司财务人员的工作任务下达及结果汇报也是直接由上一级财务部门（地区或母公司财务部）负责而不归本地公司总经理管辖。 除了母公司财务部门会不时到本地公司进行内部审计外，母公司还会指派独立的会计事务所定期对本地公司财务工作状况进行审计。本地公司内各级领导岗位，包括总经理的财务权限都有明确、严格的限制。强大的管理信息系统也使下情更加透明化，同时也可有效防止越权风险。如果有越权行为，不仅会遇到来自内部其他人员的障碍，而且会遇到系统的障碍。有了这套完备的管控机制，其实由哪国人来当领导都不是问题。可见，一套完备的规章制度和管控模式及工具，是跨国公司进行全球有效运营、规避风险的有力保证。
