爱华网培养领导人才需要公司为培训做更大的投资，并要求CEO及其他高级管理人员比以前投入更多的时间和精力
文/高安德 戴乔治
受到在本国市场取得的成功的鼓舞，中国企业正拓宽视野向全球市场迈进，
2004年的海外投资额达到36亿美元。尽管这一数字只相当于每年流入中国的外商直接投资额（超过500亿美元）的一小部分，但仍在2003年的基础上提高了24%。由于中国国内的顶尖企业（national champions）正努力发展成为全球顶尖企业（global champions），在今后的几年中，海外投资额会继续快速增长。我们估计在今后的十几年内，至少有150家中国企业将会走向全球。
然而，国内的顶尖企业在实现其远大抱负之前不得不面对一系列挑战，其中最主要的挑战是中国领导人才的严重缺乏。根据我们的估计，这些未来的全球顶尖企业将需要多达75000名的具备跨国经营能力的领导人才，从而在今后的10年至15年内推动这些企业的国际扩张。而目前，它们只有3000名-5000名左右这样的领导人才。
除了促进国内顶尖企业的全球化以外，中国迫切需要实现成百上千家立足国内的国有企业的现代化。这些国有企业控制了约50%的国有经济资产，员工总数约为2.25亿人。实现这些国有企业转型所需的领导人才数量甚至超过了打造中国的全球顶尖企业所需的人才数量。
缺乏领导人才不仅仅是中国企业面临的问题。受到中国的快速经济增长和低劳动力成本的吸引，国外企业正大力拓展其在中国的业务。然而，希望拓展中国业务的国外企业却越来越无法承担向中国派遣更多的外国员工，而依靠缺乏经验的本地管理人员来发展业务也不是一个理想的选择。
问题已远远超出了高级管理人才稀缺这一受到普遍认同的事实。事实上，领导技能的最大缺陷存在于中间管理层内。培养中间管理层的领导人才是关键所在，因为该管理层能推进将本地企业发展成为全球企业的日常计划的执行。我们发现该层面的中国管理人员缺乏正式培训。同样，所有关键岗位上的员工都需具备强有力的跨职能管理技能，如供应链管理和质量保证。
基于我们服务一些中国领先企业得到的经验，并通过观察成功的跨国企业的最佳做法，我们总结出希望弥补领导力缺陷的企业应考虑实施的一系列举措：
★ 需认可并利用颇具价值的中国本地人才
我们发现中国人才的“DNA”，即内在能力，在许多方面都比西方人才更出色。例如，虽然未来的本地管理人员需改善其流程管理技能，但他们往往已具备了极佳的谈判技巧和良好的商业头脑。许多本地人才还擅长在中国复杂的商业环境下管理多个利益相关者的利益，如政府、债权人和员工。具备了这些技能的本地管理人员有能力在更发达的市场上承担工作职责。
★ 为员工建立系统的职业发展道路
由于目前制定的将本地人才打造成未来领导者的计划仍无法与西方企业相比，所以这些企业应为员工建立系统的职业发展道路。中国企业尤其需通过制定清晰且透明的升职方案来积极管理人才管道体系而非听其自然。作为起点，企业应帮助员工培养关键的跨文化技能，如流利的英语沟通能力——这也许是现今印度相对于中国拥有的最大优势。
部分企业帮助未来的领导人员增加国际经验，在其职业发展初期就为其安排海外工作。中国银行得益于大量在香港等国际金融中心工作过的人才，这些人才回到北京总部后已有能力领导组织实施以改善信贷风险管理和营销技能等为目标的改革方案。
部分企业可能需要在组织内设立新的职位，如人才训练师或导师，化妆品公司欧莱雅就是这样做的。但在他们开始培训别人之前，这些训练师首先需接受培训。中国企业可以考虑建立管理培训中心，就像麦当劳汉堡大学一样，除了教授传统技术技能之外还传授领导技能。
★ 引进关键业绩指标评估领导人才
系统化的领导力培养的一大关键组成部分，是根据一组具有目的性的标准来持续监控进度。评估高级管理人员应根据公司的总体财务指标（如销售增长、市场份额和利润），而对较低层级的员工，则应根据一些会影响到公司总体指标的重要运营标准（如生产率、产品质量和服务）来进行评估。家电生产商海尔使用关键业绩指标，让员工共同分享其所在部门取得的成功（或共同承担失败），来提高个人行为与公司财富之间的关联度。例如：采购人员若成功削减了钢铁等原材料的成本就会获得奖金。
通过与中国大型国有企业的合作我们发现，引进关键业绩指标评估领导人才对转型工作的成功至关重要。系统的个人业绩监控可以帮助高级管理层在早期发现潜在的改革领导者和风险承担者，也可在早期迅速发现并处理业绩欠佳者。
★ 需要CEO的高度重视，不能“遥控”
国内外企业均需根据领导人才培养目标重新调整组织结构和管理理念。国外企业尤其需明白，培养中国本地人才不应是一项交由其合资伙伴负责的工作，而应是企业的关键竞争力，不仅能帮助其在中国取得成功，也能帮助其在世界其他地区获得成功。无论是国内还是国外的CEO均需花大量时间和心力来监督对公司国外业务的管理领导人员的培养。仅以“遥控”的形式聘用并训练本地领导人才的方式不再可行。
★ 培养业绩文化，建立激励制度
企业需培养业绩文化以吸引来自组织外部的新鲜人才，并且建立激励制度以说服动摇者留在岗位上做员工的榜样而不是跳槽到公司的竞争对手那里（这一问题目前在中国企业中日渐普遍）。中国一家大型保险公司实施了一项史无前例的举措，即将几名高级管理人员一次连升两级，以奖励他们在举措领导方面取得的成功，如他们设计的新工具大幅提高了销售团队的效率。企业应创造性地思考如何奖励业绩出众者的问题，如像通用电气那样向优秀领导人员授予“黑带”，或为他们提供激励和培训课程。
国内外企业不应低估对具备跨国经营理念的有能力的本地领导者的迫切需求。培养这类领导人才要求公司为培训做更大的投资，并要求CEO及其他高级管理人员比以前投入更多的时间和精力。由于问题迫在眉睫，现在正是启动相应举措的最佳时机。
