爱华网海外少帅群体的塑造将是一个长期过程
文/本刊记者 刘涛 白柯
与企业界人士的意见有较大差异，咨询界人士更认为海归和海外本土人才，而不是企业自身培养的“子弟兵”，更有可能最终成为掌控海外业务的主力军。但是，海外拓展的长期性和领军人物所需要的多方素质，看法相对一致。
海外少帅会是哪一类人？
谭瑞（科尔尼管理咨询有限公司全球副总裁）：目前中国企业的海外负责人大部分来自企业内部，没有海外留学或经营背景，这只是企业刚开始海外拓展所面临的一个现象。这个时候，企业需要的是在海外有一个登陆点。因为这个角色会得到很大授权，海外经营的风险又难以监控，所以企业首先考虑沟通与信任，其次是对本企业文化的了解与认同。但当企业对海外市场的依赖程度不断提高，实现人才本地化是一个必然趋势，因为他们更了解当地市场和消费习惯，并掌握各种资源。
在大部分欧美的跨国公司内部对经理人有一套成熟的培训机制，会把一些被认为有潜质成为公司接班人的人选派往海外的重要市场，考察他是否能够在新环境中迅速适应、做出业绩，但时间不会很长，他们最终会回到总部进入决策层。
中国企业的决策层有不少具有工程师背景，他们偏好集权式管理，更注重产品的设计、制造、与海外流通供应链的打通。但随着海外市场的扩大，企业必然要从以产品为导向过渡到以市场营销为导向，要求企业在海外实现更加本土化的经营，从而导致公司向更加分权的方向发展。这就为营销背景的海外负责人提供了上升空间。
吴亦兵（麦肯锡北京分公司总经理、董事合伙人）：对于真正的跨国公司国界已经很模糊了，它既不是美国公司，也不是欧洲公司。对跨国公司来说，最长远的都是用本地的人才来管理本地的业务。这个也应该是中国跨国公司最长远的终级目标。对于中国的企业家未来最关键的问题是，你如何管理不同文化的队伍，最难掌握的是怎么能够留住真正跨文化的人才，让他们能够与中国股东和中国高层管理者真正一条心。实际上跨国企业内部的团队建设是非常长远的。
现在中国第一代海外业务领导人的使命，就是找到合适的当地人把自己替代下来，让他来管理当地的经营，然后你全身隐退，或者继续开拓新的市场。公司业务增长的过程，也是公司人才增长的过程，也是公司文化增长的过程。对第一批中国的海外经理人而言，就算你成功了，你要把这个位置霸占下去，长远来说没有好处。
李肃（和君创业研究咨询公司执行董事长）：现在中国企业海外领军人物是三大来源。一块来自海外的合资企业，他们已经在外国公司干了很多年，学人家的技术、管理体系、薪酬体系，整个运营都了如指掌。第二块是近几年上升最快的海龟派，在别人的环境里生活了十年二十年。就我的观点，总体来讲这两群人将来是中国企业海外运作的主流，比如现在的联想、中化的情况。第三块是在中国改革开放前期就到国际上去打交道的本土化人才，在制造领域里跟国际对接。他们要么精通中国的外贸，要么在上市的时候跟国际资本市场对接。
如果让我排序，我一定把在跨国公司和合资企业里历练过的第一类列为最有前景的，他们不仅能适应国外的东西，也明白国内的东西。其次是第二类海归派，他们具有了国际上的文化基础，再回到国内企业来学本土化的东西。目前而言，他们本土化的成效是能够看出来的。最后才是纯粹的本土化人才，他们要把语言水平和业务水平做到真正国际化，有一定的距离，要下更大的工夫。
虽然在素质结构的落差上，我是这么区分的。但不能一概而论说本土化的人不可能国际化，没准他就有这个天分；同时海归人才也需要一个很痛苦的转型过程。总结一下，本土化人才心态没问题，需要解决的是能力问题，要证明自己能够国际化。海归要解决的是心态问题，而不是能力问题。而从合资企业那个大熔炉里干出来并成功的人，既没有心态问题，也没有能力问题。
海外少帅应具备怎样的素质？
吴亦兵：所谓成功的跨国经理人具备的素质，与国内经理人的素质绝大部分是一致的。最需要具备的素质还是对行业的理解，对业务的把握和商业判断能力。一个优秀的企业家和一个优秀的国际企业家在根本底蕴上没什么不同。
国内的经理人要想到海外去经营，需要注意这样几个问题：第一是语言障碍，第二是文化障碍，也就是你不了解在一个不同的文化环境中，怎么发挥自己的专业特长和管理特长。国内管理人才最需要解决的，语言只是固定的东西，而文化是最深层的。第三个是缺乏真正相关的经验。第四个还有所谓的视野。全球化视野听起来很虚，实际上视野就是所经历过的事物。你在中国有很多的经历，但是你怎么处理不同环境下的事情，怎么处理从根本上文化差异很大的国家间的事情？另外，竞争环境变了，对手都是世界一流，这也是视野的一部分。
在这方面，最为传奇的人物就是索尼的鼻祖盛田昭夫。当在美国拓展业务时，他把太太带到美国去，跟美国人交朋友，而且在纽约的社会里建立起自己的人际圈子。还找了个看上去跟他的文化很难融合的一个典型的老美做朋友，做师长。其实总结起来：一个是找一个好的合作伙伴，真正成为你的朋友，放下架子向他学习文化。第二是真正融入当地的商业圈子，在文化上把你自己变成像当地人那样去思考，这可能跟你的业务拓展同样重要。
谭瑞：最重要的是一种协调与平衡的能力。比如，在全球不同的区域，市场对产品的外观和功能有很多个性化需求，而总部总是希望能减少产品所需的零部件与原材料的种类，以便最大限度地降低成本。那么，他们就要在总部提出的规模效益与海外市场个性化需求方面做出协调。很多时候这是一种利益的平衡，涉及到生产、人事、财务等各个部门，这需要海外负责人有高度的协调能力，使得海外业务获得来自各方面的理解与支持。
当然，这不仅仅限于交流沟通的能力，实际上关系到整个管理架构的问题。公司要有效的治理不仅仅是由个人沟通能力可以解决的，会涉及到一整套的机制。成熟的跨国公司里形成了一个制度保障沟通和进行公司管理，这时候协调就不是主要的问题。而在还处于国际化初期的中国公司里，如果这种体制还不健全，就对经理人的要求非常之高。
李肃：一个是决策的能力，是不是有大的战略。第二个一定要有控制能力，他以什么样的控制方法、什么样的组织能够把海外的业务管起来。第三是直接的业务能力，对国际市场的了解程度。第四个是文化能力和人力资源能力，他能不能够把一个由老外组成的团队运转起来。
信任和沟通是这批人“活还是死”的关键。前提先是跟现在的老板建立关系，无论你是哪一种来源，只要做海外业务，如果无法跟总公司合在一起都得牺牲掉，如果不去跟来自公司总部的主流对接都得出局。你现在做国际化，还不是主流是二流，所以你不跟主流合作，只要跟他对抗那你就得下台。
实际上分三个阶段。第一阶段是服从，国际拓展刚刚开始，你要关注公司总部的情况，保证自己活下来。第二阶段是协同，等国际拓展发展到跟国内业务并驾齐驱的时候。等到第三阶段你超过了国内业务，你就是主导，他不给位置你就跳槽，到那时一定会有谈判地位。但那是10年后的事情，现在就要搞清楚，怎么去站好位置。
