爱华网培养自己连同整个企业对于天灾见怪不怪、触类旁通的能力并非一朝一昔
文/本刊记者 侯燕俐
烟灰缸里已有七八个烟头。一个上了年纪的人在烟雾缭绕中看去会更有历史感，50岁的傅光明也是。他的叙述随着烟火明灭时远时近。窗外，可以看到那条曾被1998年大水浸泡过的国道。而现在，这一切似已无迹可寻。
2005年6月，南方六省区水灾成了国内初夏的重磅新闻：洪水，满目都是。在那些偏远的地区，损失每天都在发生，为将损失减少到最低程度的努力在同时进行。
大水光顾了傅所在的福建南平光泽县——一个距离武夷山2小时车程、长满烟叶和散生竹的地方。“当时我坐在办公室，心情比较平静，有什么呢？发大水又不是第一回。”傅光明不以为然地笑笑。
被美国报纸誉为“中国鸡王”的傅光明是福建圣农集团有限公司董事长，他总结自己一辈子主要做了两件事：一是当兵，二是养鸡。圣农集团是肯德基在中国南方最大的肉鸡供应商。如今，这家企业总资产达到8.4亿元，实现产值约占光泽县国民生产总值的50％，为当地的龙头企业。
静观其变
“老企业与新企业的区别就像人一样。老人经验多，丰富得很。这次企业为什么损失小？根本原因就是防范在先。”显然，傅光明的平静不只是坐在办公室里那么简单。
天气预报是傅每天必看的内容，24小时热线在汛期里开通。“这是养殖业必需。不只我，我们底下很多干部、工人也在看。气候对于动物的生长速度、环境，对饲料的调配都有影响。”
6月18日下午，公司生产部有关负责人接到傅光明的电话，被告知晚上可能有洪水，要求安排人员值班，做好防洪准备。因为地处低洼地带，几乎隔几年都要被淹一回的招德鸡场这次果然又有两栋鸡舍进水。不过，其中一栋已不再养鸡，另一栋则有一万多只鸡丧生。“养鸡不能说把门打开让鸡跑掉，不可能的。一个平米养12只鸡，那一栋房子大概是1400多个平米，非常密，你抓也没有时间抓，水一两个小时就上来了，非常快。”
损失没有让傅光明感到惶恐不安。“集团一年产量是3000万只鸡，死去的1万2千多只鸡仅是0.4‰的概念。”傅光明喜欢引用数字——他的说法未免有些财大气粗的意思。也许他更想表达的是，作为一个二十多年历史的企业，水灾造成的直接经济损失并不是人们想像中那么大，尤其当这个企业拥有足够大底盘的时候。
每到6月4号、7月4号，这个小县城必涨大水。而每年傅光明都会召开公司干部以上的会议，成立小组研究大水问题。大水涨后，傅他们根据水位变化，调整建厂的位置。光泽当地海拔最低210多米，最高1800多米，地形落差大，往高处建厂能够回避洪水风险。傅他们参照的主要依据是1998年的历史最高水位。招德鸡场系公司初期所建，共有20栋鸡舍。在这之后，更加现代化的厂房都建在高处。
五个亿的保险资金是傅光明沉得住气的另外一个原因。鸡场受灾之后，首先是拍照片取证——保险公司赔付10万元，之后将鸡垃圾处理、掩埋，最后消毒。
“好事、坏事对你本身都有好处。好事让你继续收获，坏事出现可以总结教训，下一次去修正。” 傅观察到今年洪水有了新特点，由于降雨时间长和降雨量不均衡，造成山体滑坡、泥石流现象严重。“这就给我们一个借鉴，将来盖房子的时候注意不能靠近山边，因为山石会塌下来。”
1998年的那一场水
1998年的大水让傅光明改变了回忆的姿势，他不再放松后仰，而是前倾比划起来。“40岁以前没见过那样的事，确实记忆犹新。”当时，有一村庄整个被淹掉，房屋坍塌，猪和狗从上游漂下来，很“恐怖”。傅亲见木头中间有个女人坐在上面，周围的人无法前去营救，皮划艇也不能靠近——因为河面全都是木头。
“眼睁睁看大水漫上来，水高大约一米，淤泥有80公分。我家也被淹了。”圣农集团行政总监李可佳指着不远处的河，目光里的紧迫仿佛昨日重现。
傅光明和几个主要负责人坐在楼顶，不错眼珠地观看水势。“一般来说，大水来时基本不容易理智，水退之后才能渐渐平静。”傅说自己很怪，越在有困难、有危险时反而越冷静。“自然灾害来了，首先要心态平和。只能去看，总结经验，了解情况。你用生命跟自然斗？当然是斗不过的，这样也没有任何意义。”
关键时刻，毛主席的十大军事原则发挥了作用。军人出身的傅光明熟谙军事战略，常常从中觅得理论指导实践的管理途径。“伤十指不如断一指”、“集中优势兵力歼灭敌人”、“保护好自己，以便更好地消灭敌人”、“打得赢则打，打不赢就走人”。
傅雷厉风行、果断坚决的作风帮助企业迅速找出突破口，集中人力、物力解决最需要解决的问题——淹掉的鸡舍、进水的孵化厂、员工工资照常发放。1998年之后，圣农公司开始大规模发展起来。
喜欢动脑子的傅光明从洪水那里学到新的内容。“以前，洪水来了我们就只是去硬拼、硬抢。现在重心变了，主要靠一‘前’一‘后’：大水来之前要预计、准备，灾后要做好重建工作，这本身是一种进步。”
风险的价值
风险像围巾，有的人被勒死，有的人则可以借此取暖。傅的围巾理论并不是只从洪水中才得出的感悟。
从1983年辞去武装部公职下海开始，呆在小城、心却不小的傅光明就一直在走一条与众不同的“风险”之路：创业之初，从银行贷款2万元买下养猪场来养鸡，由于缺乏孵化经验，第一次买回的300粒鸡蛋中，只孵出一只小公鸡。傅没有放弃，继续实验直至成功。
利用银行贷款、从丹麦引进价值30万美元加70万元人民币关税的鸡肉加工生产线是傅第二个让人捏一把汗的举动，他的超前定位加速了企业的产业化进程：如今在圣农集团，鸡喝的是矿泉水，开的是空调，在食品安全方面自有一套，这也为肯德基相中自己埋下了有力的伏笔。
SARS和禽流感期间，傅又产生了“非常”思维：继续扩大再生产。看到当时的人们惊惶失措，傅却认为这只是暂时的，鸡作为人类长期摄取的食物不会就此淡出。而且在政府明确安抚大环境的前提下，在其他同类企业没有实力或信心冲刺的情况下，自己的企业一定会有更多的盈利面。“我跟我们周围的人讲，他们都不懂,不理解。”事实证明，傅确实又看对了。
一个企业家的眼光和直觉经过20年反复历练，抗市场风险和抗自然灾害风险的能力都会大为增强，一些“有预见的东西”生长出来。“企业发生危机时都会考虑到先例，过去有没有发生过这种事，如何处理。出了问题我会考虑几种办法解决这个问题，哪一种方案比较科学，最后就采用什么办法。”
希特勒的号召力、诸葛亮的口才和毛泽东的政治思想是三个奇怪的组合，但这却是傅光明欣赏的作风。企业发展到今天，傅特别看重专注与坚持的重要性：“二万五千里长征，二万四千里好走，最后一千里难行。大家都清楚这个道理。如果说搞企业的人，一旦企业碰到困难，你就停下来换一个企业走，终身不能成功。”
傅光明还有更重要的事情要做：圣农集团五年发展计划需争取当地政府支持，与美国公司的合作谈判仍在进行。洪水呢？2005年6月曾经在中国南方肆虐而过的洪水，对这个小城“鸡王”来说可能只是记忆中的一段小小的插曲，被轻快而又不容拖沓地弹了过去。
