爱华网在国务院国资委直接监管的172家中央企业中，中国华源是序列中的第154号。
区别于其他大多数央企的是，华源是一家1992年才创建的、立足于市场竞争性产业、拥有显著创始人风格的中央企业。早期，华源以贸易为主，后来开始向实业挺进，在短短数年间，通过收购、整合数家各地生产能力过剩的纺织企业，华源成为中国最大的纺织企业。从1999年开始，创始人周玉成又开始率领华源寻找纺织以外的第二大产业，即医药产业。华源在医药产业里再度通过大举并购的方式迅速扩大规模。经过多次收购，特别是近三年来对上海医药集团和北京医药集团这一南一北两大收购，华源医药产业的销售收入现在已稳居全国医药产业第一的位置。
周玉成以大开大阖的手法开创了华源今日之局面，但是这只不过是华源新一轮“大考”的开始。如果华源不能在较短时间内实现盈利能力的增长，它所拥有的近600亿资产只能成为将华源拖向泥淖深处的沉重包袱。
业界不乏前车之鉴。自上个世纪90年代尤其是末期以来，中国产业界集体崛起了一批以“收购”为旗帜的整合者。它们东奔西突、纵行于中国产业大地，在医药、啤酒、零售、钢铁、家电、五金等多个行业无不有其身影闪现。但是几年下来，整合者们受到的麻烦和困扰似乎大过他们享受到的果实，无一例外地表现出高负债率，以及并不乐观的赢利能力。在相当一部分整合者那里，不断的收购实质上已变成一场利用被购企业进行抵押、贷款、再收购、再抵押的危险游戏，战线之长、之脆弱，禁不起任何风吹草动。自2004年，一度被视为中国产业整合者代表的德隆倒下以来，整合者在商界的名声已降至谷底。接下来，在宏观调控中劫后余生的复星集团陷入反思、开始自查“体检”；屡次涉险过关的格林柯尔眼下看来已呈大厦将倾之势；即使是与华源背景、身份相似的央企华润集团，由于整合面涉及五大产业，过于庞杂，现在也表现出了收缩和调整的迹象。
华源13年的历史就是一部收购史。一度被市场冠以“收购先生”美名的周玉成，会不会重蹈其他整合者的覆辙？华源能否走出收购后整而不合的死地，进入有充沛盈利能力的良性循环？面临“大考”，周玉成如何交出答卷？他的思路和操作对于其他大型企业有什么借鉴？
来看看周玉成未竞的答卷。
考 卷
国资委给30位考生纸上谈兵的时间是三个小时，而它给周玉成，这位今年已年届60岁的国企老帅在现实中留出的“大考”时限会是多长呢？
在刚刚经历了一场高度封闭状态下进行的考试后，周玉成不准备掩饰他的兴奋。毕竟，这是他所任董事长的中国华源集团有限公司（简称“中国华源”、“华源集团”）首次加入到国务院国资委面向海内外招聘中央企业高管的行列中；而且，在国资委历来的三次公开招聘中，这次是第一次提供了两家央企的正职职位，其中之一就是中国华源总经理之职。7月3日中午，笔试结束后，作为审题人、考官之一的周玉成方“重获自由”。此刻，一连打过来的两个电话，都是考生和他交流上午的考试情况、想从他那儿探听到标准答案的。周玉成乐呵呵地、不厌其烦地在电话中解释某道题应该怎么答、有哪几个要点。
考试流程执行的严格、考场气氛的封闭严肃，令周玉成亦不免感到意外。从7月1日到7月3日中午，周便和外界基本断掉了联系：手机被收走了，只有一个内部专线电话供应急联系之用，吃饭要在指定的食堂，散步要在指定的区域。“就像是被双规一般。”周玉成如是调侃道。
自2005年5月国资委发出招聘公告以来，海内外共有79人表达了对华源总经理职位的兴趣，经过一番挑选、淘汰，其中的30人参加了7月3日上午的笔试。在短短三个小时内，考生们埋头答卷，周玉成则在考场来回巡视。他对摆在考生面前这份问卷的份量心中有数：这是一份相当棘手的考卷。
第一道题：国企H集团近几年结合战略调整，通过一系列并购扩大了规模，成为行业佼佼者，现在决定改制上市。但在董事会上，该集团公司的徐总经理却与一位来自某财经大学的独立董事张教授在讨论时发生了冲突。张教授以EVA概念评价H集团近年来虽然规模扩大，但股东价值没有得到增长，最近两年负债率过高，战略调整有问题。你如何来评价徐总和张教授的争议？
另一道题：华源集团以纺织业和医药业为主业，但现在有两道难题，一是纺织品贸易在配额制取消后面临美国与欧盟的挑战，二是国内药品市场价格持续走低。如果你是中国华源的总经理，请你对华源集团做一个SWOT分析。
最后一道题：（考卷上列出了国务院国资委和上海市国资委对华源集团的换股重组方案。）请问你对这套方案的评价？
说到第一道题时，周玉成笑了笑，对《中国企业家》说：“题中那个H集团……这好像是在举我们的例子。”
作为华源集团董事长，周玉成对考题发表过意见、作过修订，但是题目的原始出处并非自他而来，命题乃至更靠前的环节，基本上都是由国资委和它组织的专家完成的。由此看来，这几道题与其说是国资委对于应聘者的考题，不如说是对眼下的华源、对华源掌门周玉成的某种探询。其中不无尖锐而敏感的地方。
在华源集团的网站上，有一系列关于其规模如何恢宏的描述：“中国华源拥有全资和控股子公司15家，及华源股份、华源发展、华源制药、上海医药、双鹤药业、华源凯马、创富生物科技（香港）等一批海内外上市公司，是中国最大的医药企业集团和纺织企业集团……2003年中国华源的总资产达414.2亿元，2004年预计实现主营业务收入560亿元（其中大生命产业主营业务收入470亿元），实现利润总额16亿元。”
但是这样一家在规模上处于双行业龙头的集团，如今在盈利能力、股东价值回报能力、资产负债水平方面显然受到了出资人代表的质疑。
据中国华源向《中国企业家》独家提供的数据，2004年，华源集团资产总额达572亿元、主营收入达485亿元，而全集团利润总额不过13.7亿元（显然，主营收入和利润总额均没有达到年初预计），利润率不到3%！其中，华源的第二主业纺织业，34亿元的主营收入只能赚取区区8千万元的利润，而在第一主业生命产业（其中制药工业是华源生命产业的主体）中，主营收入达272亿，利润总额也只有9.9亿元。（参见附表）至于华源集团的负债率，华源方面则拒绝透露。周玉成坦承，“负债率偏高，但不是今年才偏高，华源（负债率）就一直是这个水平。”而来自《经济观察报》的报道称，华源集团2004年度年检报告显示，该集团负债414.6亿元，占到集团556.4亿元总资产（该数字和华源方面提供的总资产数字有略微差别）的近80%。
难怪国资委会在考题中表露出对华源的某种微辞和担忧。
面对上面这份来自国资委的、看似给华源未来总经理的考卷，现任董事长周玉成如何作答？
且听周玉成给出的部分答案。
关于第一道题中徐总和独董的争论。周玉成认为，第一，EVA本来就是一个有争议的模型，用它来评价企业最大的一个缺陷是往往没有引入时间跨度，评价者关键是要将短期财务数据和企业战略结合起来对企业进行考察。徐总和张教授的分歧在于一个是着眼于战略，一个是着眼于当前。EVA只考虑了股东价值，但是企业还有员工利益等其他价值需要保障，企业家要在短期股东价值和长远企业价值之间寻找一个区间来平衡发展。谁都不能否认，并购是任何一个大企业成长的必经之途。
第二，作为企业家，要回答赢利模式问题：并购固然是一种重要手段，但并购之后的整合才是关键，企业的赢利真正来源是整合而不是单纯的收购。
第三，对徐总来讲，还有怎么在并购中控制风险的问题，要注意在并购的同时改善企业的股权结构。
这就是周玉成给出的参考答案。作此阐述时，他侃侃而谈，甚至兴致勃勃。看上去，他对华源在进行大笔收购后陷入的高负债、低赢利的“并购后遗症”似乎并不避讳。事实上，两年前，他即在华源内部告诫道：“目前华源正处在一个重要的战略转折期。”此后，他多次要求华源上下要认识和处理好规模与质量、并购与整合、速度与结构、综合实力与核心竞争力的四大关系，一定要“利润倍增”！（这四个字是华源集团2004年、2005年的持续主题）。
但是，周玉成清晰的战略思路、强烈的危机意识能否传导到华源这个庞大国企的每一个毛细血管、每一个细胞？能否化作它们有力有效的执行？
从华源集团下属几家上市公司2000年以来的经营情况来看，情况并不容乐观。除了2003年整体经营状况出现亮点，这几年集团旗下主营纺织的华源股份（600094）和华源发展（600757）、主营医药的华源制药（600656）和上海医药（600849）的净资产收益率和每股收益均一路下滑（或持平），2004年跌到了历史最低点，与2003年相比，跌幅基本上都在50%以上。其中华源制药更是因为受国际市场VC价格大幅降低影响，业绩大幅下滑，主营业务利润、利润总额及净利润分别比去年同期下降了25.77%、50.51%和78.56%！
峥嵘风流的收购岁月已然逝去，“大考”悄然来临。对此，曾自陈“视华源为生命”的周玉成应当是华源内部预感最强烈的人，他也应该比谁都清楚，如果他此番“大考”不过，他“收购先生”的美誉连同华源十年来的收购果实将功败垂成。
国资委给30位考生纸上谈兵的时间是三个小时，而它给周玉成，这位今年已年届60岁的国企老帅在现实中留出的“大考”时限会是多长呢？
收购岁月：三次跨越
隐藏在周玉成细致、耐心、柔和的作风之中的，是他对商业梦想的狂热。13年来，华源几度转型、跨越式发展的路线正是周玉成本人敏锐、有穿透力的战略风格的折射
像很多现在搏击在商海的企业家一样，周玉成的命运也是在1992年改变的。那一年，他以纺织工业部政策法规司司长兼纺织部浦东开发办公室主任的身份到上海浦东做调研，看部里能如何支持浦东开发，却就此接受了创建以纺织为主业的中国华源实业有限公司的任务。这家公司由纺织部牵头发起，由当时的对外经济部、贸易部、交通部等几家部委下属公司出资注册成立。被周玉成攥在手里的，是华源1.4亿资本金和1千万美元的进出口额度。
对这一段历史，周玉成经常用诙谐的口吻总结说，“十几个人，七八条枪，上无片瓦，下无寸土。”创业初期，华源的创业者们在上海大厦租了两间房，白天办公，晚上则打地铺一字排开睡觉，经常半夜开会，“因为叫起来很方便。”为此，当时华源不得不拒绝接受女同志加盟，“是因为睡觉没办法安排。”周玉成从大学时期就养成每天跑步的习惯，每天早晨，跑步回来的周玉成从楼下买回早餐，“然后把同事们一个个敲屁股叫起床。”全公司只有一辆从上海纺织局借来的面包车，但车子太破了，以至于有一次周玉成去为家新开业的工厂剪彩，都不好意思直接把车开过去，而是停在半途自己下车步行至会场。
创业头三年，以做国际贸易为主，华源完成了原始资本积累，这被周玉成认为是华源历史中的“第一次跨越”。随后，周玉成开始思考如何由轻资产结构的贸易公司转向工业化。在纺织部研究纺织产业政策、着眼宏观调整的周玉成，很快将其早期的研究和华源的远景对接到了一起——整合纺织产业。“那时候希望利用贸易建立国际化优势，带领中国纺织产业走向国际市场。”
1995年华源决意介入纺织工业时，适逢中国纺织业总量过剩、结构失衡，正处于低迷期。一些大型纺织企业面临生存之虞。“我们采用并购方式，既解决了国内产业的结构性矛盾，也解决了地方政府的包袱，所以很容易得到各方面的资源和支持。”很快，从1995年开始，华源先后收购了包括常州化纤在内的六七家区域性龙头企业，重组后于1996年7月、10月分别以“华源股份”、“华源发展”名义上市，前者主业定位于化纤，后者则是纺织、服装。其时在该领域以规模来论华源已经高居行业之首。整合兴致高涨的周玉成1998年又在山东重组了数家资质较好的农机企业，并于该年6月在上交所以“凯马机械”名义上市，当时其规模同样位于行业三甲之列（几年后华源开始着手退出该产业）。
“重组＋上市”的所谓华源模式，正是肇始于这个“第二次跨越”时期。而周玉成的独特心得是，“国家战略＋地方战略＋企业战略”是华源整合产业——不论是纺织、农机还是此后的医药—获得成功的根本，“最重要的是你要顺势而为。”
周玉成是一个温和的收购者。尽管他拥有极好的“胃口”，但是他总是以他柔和的上海口音反复强调“我们做的是并购重组的事，并不是收购，收购会让别人（并购对象）听起来很不舒服。
