爱华网当仰融的造车路线无法被延续和继承，苏强等人亦没有付出全部心力来独辟蹊径
“知变则胜，守常则败。”
2001年年底，苏强在接受《中国企业家》采访时说，“知变”是仰融在《孙子兵法》中悟出的座右铭，也是他最欣赏仰融的地方。那时苏强已经追随仰融近十年，担任上海申华控股总裁、纽约、香港两地上市公司华晨中国汽车控股有限公司（CBA，1114.HK，以下简称“华晨中国”）董事兼执行副总裁，深得仰融的信任与重任。
时隔半年，当华晨陷入产权纷争的漩涡，苏强表现出强烈的“知变”特性，苏强、吴小安、洪星、何涛这四个昔日被仰融委以重任的华晨“四大金刚”颇识时务地与仰融划清了界限。2002年6月3日，仰融出走美国。6月18日下午，华晨中国在上海申华金融大厦18层会议室召开董事会，提议、讨论并表决通过了由苏强接替仰融任华晨中国总裁兼行政总监，吴小安接替仰融任华晨主席，洪星为副主席，何涛为财务总监。苏强转身接替仰成为执掌华晨经营大权的一号人物。
2002年8月20日，华晨中国在北京举行了中华轿车的市场投放仪式。最先上市的“中华”标准型产品市场售价为16. 98万元。当日，苏强表示，要让华晨中国“通过5-10年的时间发展为国内的一个重要的汽车集团，5年内目标销售量达到18万－20万台，10年内达到40万-45万台……”但是后来的事实证明华晨走了一条完全相反的抛物线。
脆弱的结盟
梳理各种现象可以看出，在仰融走后的两年半中，华晨内部有两条线在运作。一条线是对仰融时代的华晨系进行资产清理。华晨集团控股公司（以下简称华晨集团）成立，由华晨接收工作组的副组长、时任辽宁省省长助理、协管全省工业事宜的杨宝善负责（2004年4月杨全职出任华晨集团董事长）。在这条路线上，先是在苏强等四人的支持下（他们持有华晨中国3.442%的股份），华晨集团完成了对华晨中国原第一大股东中国金融教育基金会所持有的39.446%股份的收购，而这部分股权正是仰融认为应属自有资产的部分。之后，原华晨系中160多家公司在理顺资产关系后被放入华晨集团。相关资料显示，到2003年年底，华晨集团旗下有三家上市公司：沈阳华晨金杯汽车股份有限公司（600609，简称华晨金杯）、上海申华控股(600653)和华晨中国（CBA,1114.HK），在国内外共有关联公司158家，其中控股138家，总资产246亿元。
在另一条线上，苏强等四人握有了华晨中国旗下核心业务：中华轿车、金杯客车和合资公司华晨宝马的经营管理大权。他们的薪酬待遇也沿袭了仰融时代的规定：年薪30万美元加每年利润5%的提成。此外，四人得到辽宁省政府的承诺，每人将获得8000-9000万股不等的期权认购权。按照这一承诺，他们可按行使价每股0.95港元分别认购共3.5亿股华晨中国新股，占总股本9.446%，行权期限自2003年2月6日起3年内。据投行人士估算，如该期权顺利兑现，按照华晨中国平均股价，苏强等四人将每人获得1-2亿多港币的财富。
“虽然以杨宝善为代表的国有大股东给了苏强等很大的经营权限，但是他们形成结盟的前提是利益，而利益的划分又是在特殊的历史时期中形成的。这种结盟是脆弱的，也为企业未来的发展埋下了隐患。”一位不愿透露姓名的分析人士说道。
北大纵横管理咨询公司汽车行业分析师史俊认为，以苏强为代表的这支团队是一种过渡角色，从大股东方面看，当时政府需要这样一个团队来保证华晨不要因为仰融的离开而顿时丧失运营的能力，本身是一种无奈之举，政府当时派杨宝善进入华晨，就是政府对四个职业经理人的一种制衡，政府希望能通过杨宝善培养一批能够以政府利益为导向的经营团队。当华晨的特殊时期结束，杨宝善和苏强们之间的矛盾自然会凸现出来。
在华晨彻底告别仰融时代后，苏强曾这样描述“四大金刚“的定位：“应该说我们这些人都是从学校出来就跟着仰总做金融，做汽车的。无论现在发生了什么变化，我们始终把自己定位为职业经理人。我们会为公司最大的利益和长远目标，为全体股东的利益尽我们的所能。到目前为止我们所做的一切都是符合作为一个职业经理人的价值取向的。”
但是，后来苏强他们真的为华晨尽到最大的努力了吗？至少在仰融看来，他们远远没有做到。“华晨走到今天的局面，如同一个得了绝症的病人，它的病根就是没有用心去经营它的人。”仰融说，“同样是一套太极拳，用心去打，和不用心去打，表面看架子一模一样，但真正需要用四两拨千斤的时候，花架子是不可能有力道的。因为他没有掌握用力的纲领，没有用心去打。”
两年多来，媒体几度聚焦华晨不是因为华晨的经营新动向，而是苏强等四人因国有大股东所承诺给予的期权无法兑现，于2003年、2004年前后两次抛售他们在仰融时代手中所剩有的企业股权，总共套现约3.3亿港元。
被肢解的仰氏汽车版图
在正本清源之后，华晨对仰融时代的汽车产业版图进行肢解。
首先，位于宁波的罗孚项目被终止。当时，这一项目的土地拆迁已经完成，位于宁波开发区的办公大楼开始起用，第一笔款项2340万英镑正式支付。四辆内饰件被罗孚改良过的样车基本完成，发动机的改良正在进行当中。罗孚所有生产设备清单已经移交中方。据仰融透露，为了罗孚项目，2001年秋，华晨曾在宁波举行了一次有省、市各四套班子参加的论证会，由仰融做了一个半小时的幻灯片介绍，并接受来自省市各方面领导的提问；仰离开中国后，当苏强代表华晨向宁波有关领导表示，立项有误，要撤销时，曾被问道，当时搞听证会时，您在场，做了表态和发言。如今何以至此？苏强哑然，无以应对。最后，华晨为了终止合同，向有关方面赔付了2亿多人民币。
其次，位于湖北孝感的雷诺项目也被搁浅。当时准备引入的车型已经选定，工程技术人员全部到位。而位于沈阳的金杯通用项目，2001年已经开始投产雪佛兰开拓者SUV和雪佛兰S10双排皮卡车，但经营一直处于亏损状态，直到2004年2月被上海通用整合。另外，仰融还曾计划改造金杯客车的老厂区，与英国生产老爷车式的专用出租车公司合作，生产“奥斯汀”出租车。后因中方终止合同，已经向韩国的奥斯汀模具厂支付的7000多万人民币的费用无法收回。
这样，在华晨中国新的整车版图中只留下了位于沈阳的金杯客车、中华轿车和与宝马集团合资的华晨宝马项目。但正如前文所说，华晨大版图和每一个布局的战略意图在仰融的脑海里清晰并有着很高的关联度，相互支撑、互为补充，并通过金融与产业的贯通，为华晨的汽车梦寻求资金的体外循环与支援。如今的切割导致了后来人们所看到的，金杯固守日益萎缩的轻客市场，边际利润不断递减；华晨的轿车项目命悬“中华”独脉，而“中华”缺乏后续资金支持、技术改进迟缓、车型单一，无力在竞争日益激烈的中高档商务车领域展开突围；在合资公司，失去了仰融这样的强势人物，又没有其他的合资项目作为制衡宝马的砝码，中德双方的地位日益悬殊，被德方完全控制的华晨宝马已几乎失去了当年合资之初的全部意义。
新团队虽然在仰融时代对整个版图耳濡目染，但是“仰融的棋他们理解得不透彻，在这个前提下他们又必须考虑和政府之间利益瓜葛的问题，是无法全身心经营企业的。”北大纵横分析师史俊说。
踩错点的“中华”
中华轿车自2002年8月上市后，当年售出8000多辆；2003年售出2.5万辆，税前盈利2000多万。在这期间，“中华”之所以能保持每个月2000多辆的产销，一方面和中国车市处于井喷的大环境有关，有数据显示，2002年中国轿车销量同比增长56%，2003年增幅进一步上升到65%；另一方面，东方证券股份有限公司证券研究所所长助理邓宏光分析说，“‘中华’初期的表现也是得益于仰融时代对‘中华’进行的大量市场宣传和前期投入，让市场有一种期待。”“但是，‘中华’毕竟是在华晨处于一种混乱的状态下上市的，而且内部的纠纷、矛盾从没有停止，这就决定了‘中华’业绩的上扬只能是暂时的。当2004年熊市出现的时候，‘中华’竞争力的缺乏和抗风险能力的薄弱就会加速暴露。”
2004年，“中华”销售额为1.09万辆，同比下降57%，经营亏损6亿元；金杯海狮的销量为6.1万辆，同比下降18%。市场环境的恶劣固然是一个原因，但是去年中国轿车市场的增幅在同比下降51%的同时仍然有13.5%的增长。这一年，奇瑞和吉利的销量同比增长分别增长1.43%和24.4%。
关于“中华”销售不振，苏强曾经面对媒体总结过教训：
第一，华晨在设计方面的经验不足造成一些问题。比如说怎么审核一个设计公司。就像我们进入厨房，你问他能不能做满汉全席，他说能做，没有问题，但是端上来就不是满汉全席了。第二就是零部件的问题，零部件的改进没有能够做到及时反馈。第三是销售问题，我们第一批在全国有六十个店，为了保证海狮的积极性，很多都是海狮的经销商，但是他们过去都是做面包车，所以做轿车的经验不足。
不过，在仰融看来，“中华”在2002年推向市场后表现不佳的原因自有另一条逻辑：
我认为我走后，华晨管理层在“中华”上面有三错。第一步定价错误，一步错步步错；第二错是管理层把自身定位为辽宁的干部，要把零部件采购基地放在辽宁；第三错是由于前两个错，导致产量达不到一定的水准，工人人心涣散，苏强等人也心不在焉。这三错是伤害企业最大的三大错误。
我走之前为“中华”定下的策略是，以低价切入市场，每年逐步提升价格，价格提高的前提是零部件、内饰件质量的提升。当时，为了赶上市场比较好的时机，定价是12.99万。12万的车，消费者觉得和桑塔纳比，这个车还是好的，但是你定价到18万，消费者是要跟帕萨特、本田比，他就觉得不值了。
所以，定价的一闪念，使得中华后来走入歧途，如果说定价是12.99万，罗孚的改良内饰件进来之后，加上2万块钱的改良费用，应该是14.99万，那你可以卖到15.99万。你还可以获得一笔利润。
到了两年后，12.99万的产品可以限量生产。总之，中华车12.99万做到4、5万台，也可以保持盈亏平衡点。但是最终要靠提升品质、提高价格获取利润，走的是这条路线。
但是后来的管理层急功近利，他们后来的定价是一种错误。你怎么可能指望企业在生产量只有1万、2万台就要盈利呢？我当时的预计是，3万辆的产销以下，企业亏损是正常的。第一年“中华”有可能政策性亏损5个亿，那就让它亏。汽车是一种规模经济产业，达不到批量生产10万辆以上、或者不能按照国际水准管理，是不能达到盈亏平衡的。你生产1万辆就想赚钱，这可能吗？要以批量来带动利润，不能依靠短期行为获利。新的产品以低价位进入市场，每年通过调整配置涨价才是对的。华晨为什么要走中国其他合资企业的常规道路，先黑一把老百姓的钱再说？短期的行为到了极点，最后是自己坑了自己。
跟罗孚的合资合作本来可以弥补中华内饰件、发动机的不足，但是后来这个项目停下来了。在内饰件方面，2001年我当时发了4台样车到英国给罗孚，由罗孚帮我把内饰件全部改良，而且改良的样车都造好了，那是非常漂亮的，整个车焕然一新。而且还匹配了罗孚的2.5升的发动机，罗孚同意装在我车上的发动机用中华商标。它的发动机比中华原来用的三菱好，两者不是一个级别上的。如果这么来改造中华，可以想像2003、2004年中华车是什么档次的车。就算我真是一个坏人，这坏人也是有可贵之处的，更何况我不是一个坏人，为什么不引用罗孚改良的发动机和内饰件呢？太可惜了。
质量下降和辽宁省有关政策失误也有关系。他们认为，辽宁的汽车工业就应该辽宁配套，不应该给外省市的零部件厂配套。他们进行零部件区域的调整，把辽宁以外的零部件厂抛掉了一大片，重新扶植了一批新的零部件厂。这种保护主义在当今还是盛行，这是不对的。我走了之后，苏强他们四个人就自己把自己定位是沈阳的干部，沈阳的干部就要考虑沈阳的利益，零部件产品能在辽宁、沈阳做的，就要在当地做，从宁波那边拉回来。他们这种走回头路的配套模式，怎么能让一个企业的产品质量有提升呢？只有倒退不可能提升。以我对品质的要求，上看宝马，下看罗孚，我认为这些零部件就是不合格。
除了定价策略，当时还有另一条路线我没有说给他们听。我认为，要采用多元化的方式来保证企业的销售。所谓多元化的销售，不是以产定销，或者反之，而是要用很多工具来达成销售。当年一下单就要下3万台，零部件供应商由于达到了3万台批量之后，积极性起来了，能够放心地投入生产，就能提高质量，工人也能士气高涨。如果小批量，以销定产，今天开，明天关，士气低落、质量就得不到保证。所以，要对销售做好金融财政补贴，给企业分担销售费用、广告费用，把企业的费用降到最低。这就需要汽车产业之外的体外循环，用其他的手段来保证“中华”胜利投到市场上去。所以，光懂产业是不行的，还要懂金融。一个头脑里边有两种理念的人，才能将华晨融会贯通。因为“中华”是一个全新的挑战，必须用新的方法来保证产品投放市场。但是这一套我没有来得及讲，讲了之后他们也未必能使用得当。
曾经进出华晨的一位汽车界人士，对于“中华”在市场上引起的反应有直接的认知，他对《中国企业家》说：
华晨糟糕的是，中华只有这么一款轿车，而且这款轿车进入的又是一个强手如林、外资占主导的中高端市场。直接的竞争对手是别克的低端、帕萨特的低端、索纳塔、马自达6……太多了。都是合资、很强势的品牌。所以中华这款中国车，首先很难被中国人自己接受，消费者没有信心，没有历史的积累。第二，这个车刚上市的时候确实出现了一些质量问题，所以使得消费者信心下降了。这在客户那儿就表现为，一方面，对价格不太敏感的商务用车客户、中高层客户不认可中华，另一方面，对价格敏感的个人客户又觉得中华车配置太高了，他们不需要。所以高不成，低不就。“中华”显得比较时尚、漂亮、大气、高端。但是中国汽车自主品牌在中高端市场现在还满足不了客户的心理需求。
如果说市场上没有足够的产品供应和竞争的话，“中华”的思路也是可以在一定时期内取得较好效果的。但是仰融没有料到到了2002年、2003年市场上突然间有这么多国际型的、竞争力极强的产品出来。后来经营者也没有下心思去根据市场的变化，改变经营策略，而是按部就班地生产尊驰、骏杰，虽然华晨内部有人主张做中华M4，但是苏强没有这样的气魄，也得不到政府在资金方面的支持，没有能力去做。
这位人士认为，仰融最早低价杀入中高端市场，把罗孚引进来，把三厢雷诺引进来，这些策略是对的，但这些策略后来都没有到位，没有持续经营。所以造成了“中华”三年在市场上都只有一个单一的产品，当然卖不好。他对华晨企业之复杂感叹不已。“策略是由很多因素构成的，要求价值链上的每一个环节配合到位。那些环节都不到位，有什么用呢？”他说，“华晨商业运营上的问题和产权、和政治都分不开。产权的结构决定了它的管理机制和体系。研究华晨一定要涉及到这个问题，否则永远说不到本质。”
曾任华晨金杯汽车副总裁、现任罗兰·贝格国际管理咨询（上海）有限公司汽车业务负责人郑豫，则以为，“中国的自主品牌能否发展，不是由模式决定的，也不是纯粹的政策支持所能决定的，其关键还在于企业自身的战略规划和运营管理能力，在于企业能否明确如何去竞争，以什么样的产品、定价、营销策略去参与市场竞争，这才是问题的核心。”她说，“为什么我们会看到奇瑞和吉利相对来讲比较成功，或者说发展势头好一点。其原因就在于：它们切入的市场，没有强势的国际品牌作为竞争对手。”
宝马不“宝”
对华晨而言，与宝马的合资项目有着某种特殊的意义，它是惟一保留下来的酝酿于仰融时代的合资项目。
2003年7月，华晨宝马汽车有限公司组建，双方各占50%的权益。同年10月、11月宝马3系、5系产品上市。虽然不论是苏强，还是后来被委任为华晨宝马公司董事局主席的洪星，他们最愿意谈也是谈的最多的是关于“中华”如何通过与宝马工厂生产（共享涂装、检测线和试车跑道）提高“中华”自身的制造水平，但是不可否认的是，华晨上下对华晨宝马最大的期望是能够快速带来投资回报，缓解华晨中国的盈利压力，至少能分担中华轿车带来的亏损。2003年4月，华晨集团主席吴小安就曾表示，2004年华晨中国的增长将主要来自与宝马的合作项目。
出乎华晨预料的是，宝马国产一年，销量不升反降。甚至与中华轿车一样处于亏损当中。根据高盛的预测，国产宝马销量累计到2万才能达到盈亏平衡。华晨中国2003年年报数据显示，合资半年的华晨宝马亏损2.5亿元，而据中国汽车工业协会2004年1-11月数据，华晨宝马继续亏损3.49亿元。
在不能为华晨进行利润贡献的同时，仰融过去所期望的“通过与宝马共线生产，拉动‘
